Dla kogo:
- Dyrektorzy finansowi i ekonomiczni chcący ugruntować posiadaną wiedzę, a także pozyskać nową zgodnie z międzynarodowymi standardami i teoriami
- Osoby planujące objęcie stanowiska dyrektora finansowego/ekonomicznego
- Członkowie zarządów spółek i dyrekcji firm
- Osoby których decyzje mają wpływ na zarządzanie finansami
- Pracownicy banków i innych instytucji finansowych
- Osoby , które chcą poszerzyć swoją wiedzę z zakresu szeroko pojętych finansów
- Osoby świadomie budujące swoją karierę zawodową w branży finansowej
Program szkolenia:
Systemy controllingu i raportowania menadżerskiego to krwioobieg współczesnego przedsiębiorstwa, który nieustannie zapewnia informacje niezbędne do podejmowania decyzji. Rola controllingu się zmienia, współcześnie obserwujemy trend odchodzenia od controllingu raportowego na rzecz controllingu zarządczego, gdzie controller nie tylko przygotowuje informację (raport) ale wręcz wskazuje decyzję, która w danych okolicznościach powinna być podjęta. Controlling kształtuje zachowania menadżerów. Właściwe zaprojektowanie tego systemu jest niezmiernie odpowiedzialnym zadaniem dyrektora finansowego.
1. Controlling i rachunkowość zarządcza - wprowadzenie
a. Rachunkowość zarządcza i controlling – funkcje, cele, korzyści i bariery wdrażania
b. Strategiczne a operacyjne zadania w obszarze generowania informacji zarządczej
c. System finansowej informacji zarządczej w przedsiębiorstwie
d. Przykłady controllingowych raportów od poziomu naczelnego kierownictwa do operacyjnego
2. Projektowanie systemu controllingu i raportowania menadżerskiego w przedsiębiorstwie
a) Procedura wdrażania controlling, kroki do realizacji, zakres koncepcji controllingu
b) Zarządcze układy prezentowania wyników (modele rachunków pokryć finansowych, układy rodzajowe kosztów dedykowane do zarządzanie) – przegląd najlepszych praktyk
c) Zasady wyodrębniania ośrodków odpowiedzialności (rodzaje ośrodków odpowiedzialności, mierniki efektywności), zasady przekształcania centrów kosztów w wewnętrzne centra zysków
d) Zasady kształtowania planu kont na potrzeby rachunkowości zarządczej
e) Warsztat: projektowanie systemu controllingu w przedsiębiorstwie usługowym
f) Organizacja controlingu – zadania, zakres zadań i kompetencji controllera, pozycja kontrolera w strukturze organizacyjnej
g) Systemy i narzędzia raportowania zarządczego w przedsiębiorstwie – przegląd najlepszych praktyk
3. Controlling wartości – zarządzanie efektywnością wykorzystania kapitału
a. Dlaczego wynik finansowy i koszty to nie wszystko - jak monitorować kapitał zaangażowany i kapitał zastosowany
b. Miary i zasady raportowania wykorzystania kapitału – przegląd najlepszych praktyk
c. Uwzględnianie kosztu kapitału przy ocenie rentowości klientów, kontraktów, produktów
d. Praktyczne inicjatywy zarządzania kapitałem – wnioski z projektów zwiększania efektywności wykorzystania kapitału
4. Budżetowanie jako narzędzie wpierające zarządzanie efektywnością
a. Budżetowanie jako metoda zarządzania (fazy tworzenia budżetu, realizacji i kontroli, etapy opracowywania budżetu, budżet a plan finansowy)
b. Przykłady dokumentów budżetowych i planów finansowych
c. Zasady i rodzaje budżetowania (cykl budżetowania, budżetowanie odgórne i oddolne, przyrostowe, od zera, budżety sporządzane centralnie a budżetowanie ośrodków odpowiedzialności
d. Problemy i nieefektywność tradycyjnych systemów budżetowania (przyczyny kryzysu budżetowania, wady i zagrożenia budżetowania)
e. Rola i miejsce Komisji Budżetowej w controllingu
f. Narzędzia budżetowania – analiza najlepszych praktyk
5. Narzędzia zarządzania kosztami
a. Tradycyjne kalkulacje kosztów – zastosowanie, wady, ograniczenia
b. Zasady rozliczania kosztów pośrednich produkcji (koszty jakości, koszty utrzymania ruchu, koszty nadzoru produkcyjnego, rozliczanie kosztów utrzymania hali produkcyjnej),
c. Zasady rozliczania kosztów obszarów wsparcia i administracji (koszty IT, koszty obsługi księgowej, koszty dystrybucji i sprzedaży), modele kalkulacji i rozliczania opłat korporacyjnych (opłata za zarządzanie, opłata za znak towarowy, opłata licencyjna, opłata za wykorzystywanie systemów informatycznych),
d. Zasady wprowadzania cenników w rozliczeniach wewnętrznych, zasady przekształcania centrów kosztów w wewnętrzne centra zysków
e. Raportowanie i zarządzanie kosztami niewykorzystanych mocy produkcyjnych
f. Obszary optymalizacji kosztów (potencjał oszczędności kosztów w przedsiębiorstwach i efektywność inicjatyw cięcia kosztów, obszary optymalizacji kosztów – przegląd najlepszych praktyk)
6. Podejście procesowe w rachunkowości zarządczej
a. Koszty i zasady ich rozliczania
b. Idea procesowej kalkulacji kosztów - składniki, mechanizm rozliczania
c. Activity Based Management – zastosowania strategiczne i operacyjne
d. Podmiotowe i przedmiotowe zastosowanie ABC/ABM (kiedy podjąć decyzje o wdrożeniu ABC/ABM, po co wdrażać ABC/ABM)
e. Etapy wdrażania rachunku kosztów działań – procedury implementacyjne
f. Rachunek kosztów działań oparty na czasie (Time Driven Activity Based Costing)
7. Systemy reakcji
a. Systemy motywacyjne jako narzędzia nadzoru właścicielskiego, ukierunkowanie systemów motywacyjnych na wzrost wartości przedsiębiorstwa
b. Projektowanie systemów motywacyjnych - przykłady formuł i kart premiowych
c. Składniki formuł premiowych, czynniki finansowe i poza finansowe, Integracja controllingu, VBM i BSC
d. Zasady tworzenia banków premii
e. Kaskadowanie systemów premiowych na operacyjne poziomy zarządzania
