Analiza wartości (VA / NVA)

Analiza wartości (VA vs NVA), czyli jak nie dać się pokonać kryzysowi, rosnącym kosztom operacyjnym i zapewnić zyski ze świadczonych usług lub dostarczanych wyrobów.

Sprawdź jak wiele odpowiedzi na nurtujące pytania przyniesie przeprowadzenie analizy wartości i określenie czynności przynoszących wartość dodaną płynącą z procesów a ile z czynności powoduje powstawanie strat w procesach nie generując przy tym wartości dodanej. Redukcja zatrudnienia czy kompromis z tytułu tańszych materiałów o wątpliwej jakości nie zawsze musi być jedynym rozwiązaniem, które zapewni organizacji przejście „suchą stopą” przez czasy kryzysu.

W czasach braku stabilności ekonomicznej wywołanej zawirowaniami gospodarczymi oraz politycznymi, firmy stają często przed dylematem związanym z podjęciem decyzji mających uchronić je przed utratą rynków zbytu dla świadczonych usług lub wyrobów, dostarczanych do klientów. Widmo utraty zysków wynikających z rosnących kosztów operacyjnych prowadzi do nerwowych ruchów, mających na celu obniżenie kosztów i utrzymanie zysków na dotychczasowym poziomie.

Aby ustrzec się przed widmem osłabienia pozycji rynkowej, a w efekcie podjęcia niekorzystnych decyzji, których celem jest cięcie kosztów poprzez obniżenie poziomu zatrudnienia lub zmianę zasobów (maszyn lub materiałów) na tańsze odpowiedniki, warto przyjrzeć się z bliska innym możliwościom. Kierujący firmami, zamiast sięgać po najprostsze rozwiązania, powinni w pierwszej kolejności spojrzeć w kierunku, który pozwoli na dogłębne przeprowadzenie analizy poziomu zatrudnienia a co za tym idzie wykorzystania posiadanych zasobów kadrowych. Warto również przyglądnąć się bliżej strukturze zasobów materialnych w celu znalezienia tańszych, co nie koniecznie może oznaczać, gorszych zamienników,

które pozwolą spełnić wszystkie wymagania stojące przed organizacją.

Jest to o tyle istotne, gdyż podejmowanie dość drastycznych i niepopularnych kroków daje niestety krótkotrwałe efekty,

a w końcowym rozrachunku prowadzi do zwiększonych kosztów obsługi reklamacji czy też zmniejszonym przychodom z tytułu obniżonej wydajności produkcji.

Ale czy istnieje wyjście z takiej sytuacji? Czy firmy są w stanie podejmować w trudnym okresie decyzje, które nie są brzemienne w skutkach?

Wsłuchaj się w głos klienta

Zanim organizacja podejmie jakiekolwiek decyzje, warto jest by zapoznała się z oczekiwaniami jakie stawia przed nią klient. Prawdę powiedziawszy to klient ostatecznie decyduje o tym czy nasza organizacja będzie miała rację bytu i czy nasze dobra

i usługi będą w stanie spełnić jego oczekiwania.

W czasach dużej konkurencji na rynku oraz rosnących cen ciężko jest podnosić ceny w nieskończoność mając przy tym nadzieję, że klient wyda na dostarczane przez nas towary pieniądze. Pomińmy sytuację gdy firma pozycjonuje się na niszach rynkowych gdzie klient jest gotów zapłacić każdą cenę za dostarczane przez nią wyroby lub usługi.

Co więc organizacja musi zrobić aby nie zostać zapomnianą? Musi poznać oczekiwania klienta, a będąc bardziej dosadnym, musi wiedzieć za co klient jest gotów zapłacić, co dla klienta tak naprawdę stanowi wartość dodaną, że bez zastanowienia sięgnie po nasze produkty. Co bardziej istotne! Mając na względzie tę wiedzę, organizacje muszą zwrócić swoją uwagę na swoje procesy usługowo-wytwórcze, ale przez pryzmat klienta, patrząc na nie właśnie jego oczami.

Analiza wartości na drodze do sukcesu

Analiza wartości pozwala nam rozłożyć procesy na czynniki pierwsze a następnie przeprowadzić dokładną analizę tego czy dany element w układance będzie stanowił dla klienta wartość dodaną (VA – eng. Value Added), a więc to za co klient będzie skłonny nam zapłacić czy też będzie tym za co klient nie jest gotów nam zapłacić, czyli z jego punktu widzenia nie będzie stanowił wartości dodanej (NVA – eng. Non-Value Added).

Aby na drodze analizy móc stwierdzić, że nasze procesy czy jego elementy stanowią wartość dodaną, musimy mieć pewność, że następujące kryteria zostają spełnione;

• Następuje zmiana właściwości wyrobu lub cechy ze świadczonej usługi,
• Czynności wykonane są poprawnie za pierwszym razem,
• Wykonujemy te czynności, za które faktycznie klient jest gotów zapłacić.

Jeśli, którykolwiek z powyższych punktów nie zostanie spełniony wówczas mamy do czynienia z czynnościami nie dodającymi wartości. Do tych zaliczać będziemy siedem głównych strat (MUDA) lub czynności prowadzące do powstania MUDA. A są nimi;

Zbędny ruch – nieefektywne przemieszczanie się pomiędzy operacjami / procesami

• Nadmierny transport – przenoszenie wyrobów i półwyrobów z miejsca na miejsce
• Zapasy – zarówno zapasy wyrobów
  i komponentów na magazynie jak również półwyrobów w obrębie procesów (tworzeni WIP – Work In Progress)
• Nadprodukcja – dodatkowe czynności mające przywrócić wytwarzane dobra lub usługi do wymaganego stanu
• Nadmierne przetwarzanie – jak np. generowanie niewymaganej dokumentacji lub dokładanie kolejnych czynności do procesu / wyrobu
  w celu uzyskania jakości wyższej od oczekiwanej przez klienta - naprawy
• Generowanie braków – a więc produkowanie dóbr nie spełniających wymagań klienta, a tym samym obniżających wydajność procesów
  i doprowadzających do nadmiernego przetwarzania czy nadprodukcji
• Oczekiwanie – czyli wszystkie przestoje w trakcie wykonywania czynności lub pomiędzy czynnościami powodujące powstawania zapasów.

Narzędziem, które pozwala dogłębnie przeanalizować istniejące procesy i dokonać oceny stanu faktycznego będzie analiza strumienia wartości (VSM / VSA – eng. Value Stream Mapping / Value Stream Analysis), dzięki której, nie tylko możliwe jest zmapowanie procesu w całym cyklu obiegu materiałów oraz czynności, ale również pozwala wskazać miejsca stanowiące tzw. wąskie gardła poprzez określenie wydajności danego kroku procesu a także tworzących się dzięki temu zapasom międzyoperacyjnym WIP.

Lean Management Consulting Group | https://www.lmcg.com.pl/