Badanie polityki szkoleniowej przedsiębiorstw. prezentacja przykładowych wyników. marzec 2001

 

Skrót wyników badania Data Group i Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami

 

Próby oceny rynku szkoleń i badania w zakresie polityki szkoleniowej realizowanej przez polskie przedsiębiorstwa, były w ciągu ostatnich kilku lat podejmowane wielokrotnie.

 

Idea badania przeprowadzonego przez Data Group w styczniu 20001 roku (partnerem badania jest Polskie Stowarzyszenie Zarządzania Kadrami oraz Gazeta Wyborcza, która objęła patronat medialny) było uzyskanie opinii aktywnych zawodowo specjalistów zrzeszonych w organizacji branżowej działającej w obszarze Human Resources (od grona fachowców), które miałyby charakter ekspercki.

 

Głównym założeniem badania było określenie przebiegu procesu szkoleniowego w polskich przedsiębiorstwach – od rozpoznania i analizy potrzeb szkoleniowych poprzez ich realizacje, aż do oceny skuteczności.

 

Poniżej prezentujemy Państwu przykładowe, istotne wyniki uzyskane w badaniu. Informacje na temat pełnego opracowania przedstawiamy na końcu niniejszej prezentacji.

 

Potencjał rynku szkoleniowego

 

• W ciągu ostatniej dekady 1990-1999 liczba firm szkoleniowych wzrosła sześciokrotnie.
• Największą dynamikę proces ten miał w pierwszych dwóch latach dziesięciolecia, kiedy liczebność firm szkoleniowych podwoiła się.
• Rok 2000 zdecydowanie obniżył, stałą w poprzednich kilku latach, kilkunastoprocentowa dynamikę wzrostu liczby działających na rynku firm.
• Firmy szkoleniowe w ubiegłym roku zwiększyły znacznie zatrudnienie (liczba trenerów etatowych wzrosła o 21%, zaś liczba trenerów nieetatowych o 15%). Tymi zwiększonymi siłami przeszkolono o 17% więcej osób, osiągając 19,7% wzrostu sprzedaży.
• W 2000 roku zorganizowano aż 44% więcej niż w roku poprzednim szkoleń otwartych i o 46% więcej szkoleń zamkniętych.
• Osłabienie tempa rozwoju gospodarki w 2000 r. wyraźnie odbiło się na efektywności sprzedaży branży szkoleniowej. Dynamika sprzedaży usług szkoleniowych, choć ciągle dodatnia, to w porównaniu z rokiem 1999 w badanej grupie firm zmalała aż trzykrotnie, z 58,6% do 19,7%.
• Trudniejsza niż przed rokiem sytuacja rynkowa wymusiła rozszerzanie oferty wielu firm szkoleniowych na nowe dziedziny. Wskutek tego obsługa pozyskanych klientów stała się bardziej kompleksowa.
• Prawdziwe powodzenie osiągały w 2000 roku jedynie dobrze zorganizowane i wyposażone w odpowiednie narzędzia firmy, czego najlepszym przykładem są firmy specjalizujące się w szkoleniach z zakresu informatyki. W ciągu ostatnich dwóch lat liczebność tej grupy nie uległa - mimo doskonałych wskaźników dochodowości - większym zmianom.
• Te wyspecjalizowane firmy osiągają znacznie lepsze wyniki sprzedaży usług niż pozostałe firmy z branży szkoleniowej. Udział działu informatycznego w sumie przychodów osiąganych przez całą branżę stale rośnie.

 

Zapotrzebowanie na szkolenia

 

• W czołowych polskich przedsiębiorstwach w 2000 r. szkoleniami zostało objętych średnio 58% ogółu zatrudnionych.
• Do wyszkolenia kadry menedżerskiej i specjalistycznej przywiązuje się większe znaczenie niż do wyszkolenia pracowników na stanowiskach wykonawczych, zapewniając dłuższy okres przeznaczony na edukacje - kierownicy średniego szczebla przebywali na szkoleniach 6,8 dnia; pracownicy biurowi 4,7 dnia.
• Firmy zagraniczne w odróżnieniu do firm państwowych i prywatnych, szkoła specjalistów i pracowników wykonawczych z równą intensywnością jak kierowników wyższego i średniego szczebla.

 

Średnia liczba dni spędzonych na szkoleniach w 2000 roku

 

	firma państwowa lub z przewagą kapitału państwowego	firma prywatna lub z przewagą kapitału państwowego	firma zagraniczna lub z przewagą kapitału zagranicznego
wyższa kadra menadżerska	5,5	6,6	6
średnia  kadra menadżerska	5,2	7,3	6,8
specjaliści	5,8	5,1	7,4
pracownicy wykonawczy (biuro)	4,9	4,6	5,1
pracownicy wykonawczy (technicy, produkcja)	3,9	4,2	6,6

 

• Firmy zagraniczne blisko połowę szkoleń realizują same, bądź angażując niezależnych trenerów na zlecenie. Całkowicie odwrotnie postępują przedsiębiorstwa państwowe (głównie produkcyjne), które blisko 3/4 szkoleń przeprowadzają wysyłając pracowników na szkolenia zewnętrzne bądź angażując firmy szkoleniowe.
• Przedsiębiorstwa państwowe kupują nieporównanie więcej szkoleń z zakresu umiejętności czysto zawodowych niż pozostałe firmy. Dwukrotnie więcej niż przedsiębiorstwa prywatne wydaja na szkolenia informatyczne, co tłumaczy się tym, ze gdy te pierwsze szkoła swych pracowników z podstaw obsługi komputera, to te drugie w ogóle nie zatrudniają pracowników nie posiadających takich umiejętności.
• Charakterystyczne jest wykazywane przez przedsiębiorstwa państwowe lekceważenie praw rynku. Wydaja one w stosunku do ogółu swoich kosztów szkoleniowych aż dziesięciokrotnie mniej niż inne przedsiębiorstwa na szkolenia z dziedziny marketingu i sprzedaży.
• Budżety przeznaczone na szkolenia przedsiębiorstw prywatnych i zagranicznych są bardziej zróżnicowane niż jednostronne i ciągle ubogie budżety przedsiębiorstw państwowych.
• Przedsiębiorstwa z kapitałem zagranicznym nieporównanie więcej uwagi niż przedsiębiorstwa państwowe czy prywatne zwracają na kwestie zarządzania, szkoląc swoich pracowników w dziedzinie umiejętności interpersonalnych, kierowania zespołami ludzkimi oraz prowadzenia przedsiewzięć biznesowych.

 

Kryteria wyboru firm szkoleniowych

 

Dla firm państwowych rekomendacje nie maja praktycznego znaczenia, w przeciwieństwie do firm zagranicznych, które bez rozważenia opinii innych użytkowników, w ogóle nie biorą pod uwagę oferty danej firmy szkoleniowej.

 

Źródła wykorzystywane najczęściej przy wyborze firmy szkoleniowej (odsetek wskazań w poszczególnych grupach firm)

 

	firma państwowa lub z przewagą kapitału państwowego	firma prywatna lub z przewagą kapitału prywatnego	firma zagraniczna lub z przewagą kapitału zagranicznego
rekomendacje innych firm	0	26	38
ogłoszenia prasowe	0	9	3
katalogi drukowane	13	21	21
oferty szkoleń prezentowane w internecie	13	5	6
przetarg na realizację konkretnych szkoleń	20	12	9
korzystanie z usług firm szkoleniowych, z którymi współpracowano wcześniej	47	51	50
wybór z własnej bazy ofert	53	30	35

 

 

 

• Podstawowe kryteria wyboru oferty szkoleniowej, takie jak: dopasowanie do potrzeb, jakość, poziom i zawartość tematyczna szkolenia, są wspólne dla wszystkich wyróżnionych grup przedsiębiorstw.
• Poza ważna dla mniejszych przedsiębiorstw cena szkolenia, prawdziwie różnicuje badanych menedżerów personalnych stosunek do kwestii doświadczenia w wykonywaniu szkoleń danego typu. Dla reprezentantów przedsiębiorstw państwowych ważna jest deklarowana znajomość specyfiki branży oraz kontakt ze sprawdzonymi trenerami, natomiast dla przedstawicieli przedsiębiorstw zagranicznych ważniejsze jest poświadczone doświadczenie przy realizacji szkoleń o podobnej tematyce dla innych klientów.
• Badane grupy menedżerów różnią ponadto preferencje co do typu firmy szkoleniowej, która zapewnia najwyższą jakość szkoleń. W przedsiębiorstwach państwowych oczekiwano by firma szkoleniowa zatrudniała trenerów mających praktykę w ich branży, a za sobą karierę naukową. W pozostałych przedsiębiorstwach zatrudnianie kadry naukowej przez firmy szkoleniowe jest raczej nieistotne. Zdecydowanie ważniejsze jest legitymowanie się przez firmę szkoleniową licencjami na prowadzenie danego typu szkoleń.

 

Polityka szkoleniowa przedsiębiorstw

 

• W co trzecim badanym przedsiębiorstwie szkolenia organizowane są w odpowiedzi na bieżące potrzeby.
• Działania szkoleniowe bez planu mają miejsce w 60 przedsiębiorstwach państwowych, w 1/3 prywatnych i w 1/4 zagranicznych.
• Przedsiębiorstwa prywatne, polskie i zagraniczne, za ważną przeszkodę uważają negatywne nastawienie załogi do działań szkoleniowych.
• Menedżerowie personalni polskich przedsiębiorstw, prywatnych i państwowych, postrzegają jako wewnętrzną barierę we wdrażaniu szkoleń, negatywne nastawienie zarządu (ponad 30 przypadków) i kierowników średniego szczebla (ok. 25 przypadków), oraz brak planowania i ograniczenia finansowe.
• Główną barierą zewnętrzną jest “brak w ofercie firm szkoleniowych procedur oceny efektywności szkoleń (68 wskazań), pokonując w glosowaniu nawet sprawę zbyt wysokich cen (65 wskazań).
• Nie dla wszystkich grup przedsiębiorstw brak procedur ewaluacyjnych w ofercie firm szkoleniowych jest ważniejszy niż cena. Dla przedsiębiorstw państwowych istotna bariera jest brak dostępu do ofert firm szkoleniowych (47 wskazań), co jest prostą konsekwencją braku ze strony działów personalnych kontaktów z rynkiem szkoleniowym.
• Menedżerowie przedsiębiorstw państwowych narzekają na ograniczony kontakt z firmami szkoleniowymi, a specjaliści ds. szkoleń zatrudnieni w przedsiębiorstwach prywatnych (szczególnie zagranicznych) podkreślają “brak wiarygodnych rekomendacji firm szkoleniowych" (50 wskazań).
• Przedsiębiorstwa państwowe stoją, jak wynika to z deklaracji ich menedżerów personalnych, przed specyficznymi zadaniami restrukturyzacyjnymi, które pozostałe przedsiębiorstwa mają za sobą albo nie dotyczą ich one w tak dużej skali.
• Przedsiębiorstwa państwowe mają za zadanie zmianę oprzyrządowania technicznego (47 wskazań) i wprowadzenie nowych procedur działania (33), podczas gdy przedsiębiorstwa prywatne posiadają bardziej bezpośrednie zadania rynkowe do rozwiązania, a mianowicie sprostanie konkurencji. Dlatego tak wielka wagę przypisują szkoleniom z dziedziny marketingu i sprzedaży.
• Jednym najważniejszych zadań szkoleniowych jest dla przedsiębiorstw zagranicznych wprowadzanie na rynek nowych produktów. Jako cel stawiała go sobie w 2000 r. co trzecia taka firma, co siódme przedsiębiorstwo prywatne i żadne przedsiębiorstwo państwowe.

 

Analiza potrzeb i kosztów szkoleń

 

• Najważniejszymi partnerami działów personalnych w prowadzeniu polityki szkoleniowej są kierownicy liniowi. Jedynie w ustalaniu budżetu pierwszeństwo przejmuje zazwyczaj kierownictwo przedsiębiorstwa.
• To w oparciu o opinie kierowników liniowych najczęściej dokonuje się analizy potrzeb szkoleniowych. Opinie pracowników, analizy postaw i analizy ekonomiczne są “zawsze brane pod uwagę" rzadziej niż w co drugim przedsiębiorstwie. Zaciąganie opinii ekspertów albo badania rynku jako podstawa analizy potrzeb szkoleniowych należą do rzadkości.
• Bezpośrednie rozmowy (45 wskazań “zawsze lub bardzo często"), oceny pracy (43) i bezpośrednie obserwacje pracy (37) to najczęściej stosowane metody analizy potrzeb szkoleniowych.
• Innym jeszcze godnym uwagi sposobem pozyskiwania informacji są dyskusje grupowe (18 wskazań). Pozostałe metody stosowane są sporadycznie.
• W przedsiębiorstwach prywatnych analizy potrzeb szkoleniowych bezpośrednio dokonuje zarząd bez udziału dyrektora personalnego, co wywołuje niebezpieczeństwo przekazywania działowi personalnemu do wykonania planów szkoleń, w których powstaniu jego przedstawiciele nie brali udziału, a więc mogą się z takim planem nie identyfikować.
• Za wyjątkiem małych i średnich przedsiębiorstw, zatrudniających do 50 pracowników, w polskich przedsiębiorstwach na ogół skrupulatnie dla celów analitycznych dokonuje się przeglądu kosztów szkoleń.
• W zdecydowanej większości przypadków nie bierze się jednak pod uwagę tak istotnych z punktu widzenia rzeczywistych kosztów jak: wynagrodzenie uczestników szkolenia wynikające z ich nieobecności w miejscu pracy czy wynagrodzenie pracowników działu szkoleń.
• Pod względem skrupulatności rozliczeń kosztów szkoleń najgorzej wypadają polskie przedsiębiorstwa prywatne, co potwierdza nie najlepsza opinie, jaka ma sprawa kontroli kosztów działania prywatnych przedsiębiorstw w Polsce.
• Analiza struktury kosztów ponoszonych na szkolenia pokazuje, ze brak jest równowagi miedzy bezpośrednimi kosztami przeprowadzenia szkolenia, a kosztami zewnętrznymi (materiały szkoleniowe, delegacje) oraz kosztami związanymi z oceną potrzeb szkoleniowych i efektywności szkolenia.

 

Ocena efektywności szkoleń

 

• Badanie efektów przeprowadzonych szkoleń ogranicza się w olbrzymiej większości przypadków do zbiorki ankiet rozdanych uczestnikom na zakończenie szkolenia, czasami prowadzone są mniej lub bardziej konstruktywne wywiady z uczestnikami.
• Rzadko przeprowadza się testy mierzące poziom zdobytej wiedzy lub testy mierzące umiejętności wykorzystania zdobytej wiedzy, porównuje się arkusze efektywności pracy, analizuje wyniki ekonomiczne. Inne narzędzia oceny efektywności stosowane są sporadycznie lub wcale.
• Bezpośrednio po zakończeniu szkolenia co trzecie badane przedsiębiorstwo poddaje ocenie wszystkie szkolenia.
• Metodę porównawczą, analizującą wyniki pomiaru przed i bezpośrednio po szkoleniu, stosuje w odniesieniu do wszystkich projektów szkoleniowych cztery na sto przedsiębiorstw, zaś powtarzanie metody porównawczej w wyznaczonych odstępach czasu po przeprowadzeniu szkolenia sześc na sto przedsiębiorstw. Poszczególne grupy firm nie różnią się pod omawianym względem.
• Pytani o cechy ofert najlepszych w ich przekonaniu firm szkoleniowych, menedżerowie personalni twierdzili, ze końcowa ocenę skuteczności prowadzonych szkoleń zapewnia jedynie co czwarta firma szkoleniowa, a badanie zmian w miejscu pracy pod wpływem szkolenia co czternasta.

 

Podsumowanie

 

• W rezultacie słabnięcia potencjału wzrostowego rynku szkoleniowego rósł będzie nacisk na wyróżnienie się najlepszych firm szkoleniowych spośród innych uczestników rynku. Najlepszym na to sposobem jest rekomendacja klientów.
• Rekomendacje uzyskane od innych użytkowników są dla segmentu wymagających usługobiorców warunkiem koniecznym przyjęcia oferty firmy szkoleniowej.
• Większość czołowych polskich przedsiębiorstw przeszła już okres modernizacji, co wyraża się traktowaniem polityki szkoleniowej jako instrumentu uzyskania przewagi konkurencyjnej.

Najważniejszą barierą rozwoju rynku szkoleniowego jest brak procedur efektywności szkoleń. Istnieje luka miedzy oczekiwaniami menedżerów personalnych w tym względzie, a możliwością zaspokojenia oczekiwań przez firmy szkoleniowe.

 

 

Pełne wyniki badania wraz z opracowaniem graficznym do nabycia w DATA GROUP S.A. tel. (022) 622 96 97; e-mail datagroup@datagroup.com.pl

Autor: szkolenia.com