Syndrom wypalenia zawodowego jeszcze do niedawna był kojarzony z konkretnymi zawodami związanymi z niesieniem pomocy innym ludziom: z zawodem lekarza, pielęgniarki, pracownika socjalnego, psychologa czy funkcjonariusza służb penitencjarnych. Obserwacje zmian zachodzących w motywacji do pracy i w poziomie efektywności u przedstawicieli tych zawodów pozwoliły stworzyć model czynników wskazujących na występowanie syndromu wypalenia zawodowego.
Badania a także obserwacje z ostatnich lat wskazują na to, że syndrom wypalenia zawodowego występuje coraz częściej u osób pełniących funkcje menedżerskie w bardzo różnorodnych branżach, niekoniecznie związanych z pomaganiem innym. Szybkie tempo rozwoju rynku pracy oraz ciągle mało stabilna sytuacja w wielu firmach to czynniki powodujące, że praca menedżerów przebiega w wyjątkowo stresujących okolicznościach. Tworzenie etosu pracy menedżera, uczenie się na własnych błędach, natłok zadań, brak jasnych reguł i stałej, efektywnej organizacji pracy - to kolejne warunki nakładające na menedżerów dużą odpowiedzialność za wykonywana prace. Pełnienie roli menadżera wymaga nie tylko bycia specjalistą, ale też bycia osobą, która potrafi zarządzać zespołem, co znacząco zwiększa zakres jej obowiązków.
Funkcje menadżerskie często pełnią osoby bardzo odpowiedzialne, ambitne, stawiające wysokie wymagania sobie i innym. Jednocześnie - te przecież pozytywne cechy - mogą stanowić zagrożenie dla efektywności pracy. Odpowiedzialność niejednokrotnie przeradza się w nad odpowiedzialność i branie na siebie więcej niż jest to możliwe, czy konieczne. Ambicja szybko przemienia się w samotnicze działania i nieumiejętność korzystania z pomocy innych, czy z pracy zespołu. Wysokie wymagania wobec siebie i innych mogą przekształcić się w krytycyzm i koncentrację na błędach, słabościach i pomyłkach bardziej niż na tym, co korzystne, prawidłowe, bezbłędne. Szybko wiec atmosfera pracy menadżera nabiera cech napięcia, gonitwy, braku sukcesu.
Pojęcie wypalenie zawodowe oznacza stan fizycznego i psychicznego wyczerpania, które powstaje w wyniku działania długotrwałych negatywnych uczuć, rozwijających się w pracy i w obrazie własnym człowieka (Emener i in., 1972).
W warunkach polskich praca menadżera często nie jest równoważona zadowalającymi związkami rodzinnymi i możliwością uzyskania wsparcia i odprężenia po pracy. Wielu młodych menadżerów pracuje przez cały tydzień poza swoim właściwym miejscem zamieszkania - co sprzyja braniu na siebie większej ilości obowiązków. Taka sytuacja uniemożliwia też odłączenie się od treści związanych z pracą - często menadżerowie spędzają czas wolny w pubach albo na spotkaniach, w trakcie których mówią też o pracy.
Syndrom wypalenia zawodowego ma swoje fazy:
1. Faza wyczerpania emocjonalnego:
2. Faza depersonalizacji:
3. Faza obniżenia jakości pracy:
Oczywiście zespół wypalenia zawodowego z pełną gama objawów i poprzedzających je uwarunkowania to sytuacja wymagająca pomocy ze strony specjalistów. Jednak zanim dojdzie do rozwoju i utrwalenia wszystkich objawów można przyglądając się sobie, czy analizując komentarze osób bliskich i współpracowników zareagować i zainicjować zmianę. Obserwacja i nazwanie zespołu czynników obrazujących syndrom wypalenia zawodowego umożliwiły wyodrębnienie tych przejawów, które mogą zapowiadać niebezpieczeństwo pojawienia się tego syndromu - co w znaczącym stopniu umożliwia wprowadzanie profilaktyki dla osób pełniących funkcje menadżerskie. Do takich przejawów należą:
Menadżerowie mogą uzyskiwać wsparcie i podpowiedzi, jak sobie radzić z taką sytuacją na różnorodnych szkoleniach, które są nastawione na wspomaganie rozwoju osobowego menadżera. Ale podstawa radzenia sobie z przejawami silnego stresu jest świadomość menadżera, że sytuacja sprzyja wypalaniu się jego potencjałów. Uzyskanie takiego wglądu i świadomości siebie przez menadżera jest tym bardziej utrudnione, ze w Polsce nadal istnieje wzorzec - im bardziej ktoś jest zapracowany, tym lepiej to o nim świadczy. Praca, poświęcanie jej jak najwięcej czasu, branie na siebie zadań na wczoraj, robienie czegoś za kogoś - wszystko to zwrotnie daje menadżerowi poczucie jego niezastępowalności, ważności - a społecznie buduje jego wizerunek, jako osoby twardej, aktywnej, odpowiedzialnej.
Moja wieloletnia praca z menadżerami skłania mnie do refleksji, ze menadżerowie nie mają świadomości skutków, jakie może mieć postawa nadodpowiedzialności i pracy w ciągłym stresie. Prowadzone przeze mnie szkolenia pokazują, ze większość menadżerów ma problemy w delegowaniu zadań i obowiązków, w wykorzystywaniu pracy zespołowej, w planowaniu i organizowaniu swojej pracy tak, by nie była ona tylko działaniem akcyjnym, ale racjonalnym, związanym z posiadanymi przez każdego menadżera priorytetami.
Sposobem na wyjścia z pętli funkcji menadżera jest korzystanie z indywidualnych form doradztwa - z coachingu. Czasami trudno jest myśleć o zmianie sytuacji, bo wydaje się nam ona nie do ruszenia. Dlatego najlepiej zaczynać od drobnych i możliwych na dana sytuacje zmian. I taka drogęA pokazuje coaching rozwojowy.
Autor: Magdalena Sekowska