Do podstawowych zadań kierownika sprzedaży należy zwiększenie wydajności zespołu i zadbanie o to, by wykorzystał on maksimum swoich możliwości. Dzięki temu dział sprzedaży osiąga oczekiwane wyniki, wzrasta morale pracowników, maleje ryzyko rotacji kadrowych. Jednym ze sposobów poprawy wydajności są działania rozwojowe. Co w sytuacji, gdy ich efekty nie są zadowalające? Co zrobić, gdy kolejne szkolenia nie przynoszą oczekiwanego rezultatu? Warto rozważyć zastosowanie coachingu operacyjnego.
Czym jest coaching?
Coaching jest interaktywnym procesem, który pomaga pojedynczym osobom lub organizacjom w przyspieszeniu tempa rozwoju i polepszeniu efektów działania. Model coachingu opiera się na założeniu, że pytanie jest odpowiedzią. Osoba prowadząca coaching jest odpowiedzialna za to, żeby jego podopieczni samodzielnie znajdowali odpowiedzi i rozwijali umiejętności rozwiązywania problemów. Proces bazuje na zadawaniu pytań, co pozwala uczestnikowi znaleźć dostęp do własnej energii lub siły wewnętrznej. Poprzez odwoływanie się do niewykorzystywanych mocnych stron i uzdolnień, coaching przyspiesza rozwój osobisty i proces uczenia się, pozwala odkryć to co w człowieku najlepsze. Wspólne doświadczenia, wiedza i rozwiązania wygenerowane w trakcie spotkań pozwalają uczestnikowi osiągać postępy i samodzielnie się rozwijać. Coaching nie polega na udzielaniu rad, lecz na reagowaniu na potrzeby uczestnika procesu.
Zmuszanie ludzi do przyjęcia informacji lub podjęcia działania zwykle wywołuje u nich opór i zniechęcenie. Coaching motywuje uczestnika do osiągnięcia najwyższego osobistego poziomu poprzez pokazywanie im szans i możliwości, nie zaś mówienie im, co mają zrobić. Jest to sztuka tworzenia nowych, nieistniejących wcześniej rozwiązań. To decyduje o skuteczności całego procesu.
Coaching operacyjny
Coaching operacyjny jest procesem skupionym w szczególności na jednej, wyraźnie wyodrębnionej dziedzinie i celach z danym obszarem związanych. W odróżnieniu od coachingu nie wymaga on podejścia całościowego. Za punkt odniesienia przyjmuje pojedyncze, konkretne, oczekiwane zachowania. Ma na celu rozwiązanie realnych problemów biznesowych polegających na nieefektywnym używaniu kompetencji niezbędnych do skutecznego realizowania zadań. Uczestnicy coachingu operacyjnego skupiają się na konkretnym zagadnieniu (np. umiejętności sprzedażowe) i pracują nad tym zagadnieniem. Coaching operacyjny służy do poprawy całego procesu działania sprzedawcy prowadzącego do końcowego osiągnięcia zamierzonych efektów (wyników sprzedaży).
Klucz do sukcesu
Osiągnięcie znakomitych rezultatów wymaga dwóch zmian: postępowania i sposobu myślenia. To dlatego najlepsze wyniki osiągają ci, którzy opanowali sztukę rozstawania się ze starymi, niedziałającymi już metodami i wprowadzania w to miejsce zmian. Ludzie odnoszący sukcesy nie tylko postępują inaczej niż inni, lecz także inaczej myślą. Większość ludzi koncentruje się wyłącznie na zachowaniu, nie poświęcając odpowiedniej uwagi temu, jak kierować własnymi przekonaniami i postawą.
Skupiając się wyłączenie na umiejętnościach, sprzedawcy nie wykorzystują w pełni swojego potencjału. Gdyby tak było, wszyscy, którzy postępują według ustalonych procedur osiągaliby te same, wysokie rezultaty. Coaching sprzedażowy polega na kształtowaniu mistrzów sprzedaży „od środka” – od ich myśli i uczuć. Poza pracą nad zachowaniami sprzedażowymi odwołuje się do przekonań i postawy handlowca. Dzięki temu pozwala mu odkryć, co stanowi wewnętrzną barierę w osiąganiu oczekiwanych rezultatów oraz zwiększa jego motywację do wprowadzenia zmian i wzięcia za nie odpowiedzialności.
Podstawowe elementy skutecznego procesu
Coaching nie jest dla każdego. Żeby proces był efektywny zarówno uczestnik, jak i jego relacja z menadżerem w roli coacha musi charakteryzować się pewnymi cechami. Podstawową z nich jest zdolność działania. Coaching bazuje na osiąganiu postępów przez angażowanie się w czynności, których się wcześniej nie próbowało, nie wykonywało regularnie, w których nie wypracowało się najlepszych praktyk. Dodatkowo ważny jest wysiłek wkładany w zmianę obecnych przekonań, poglądów, postaw i sposobów myślenia. Jeśli pracownik nie będzie chciał poprawić swoich wyników, zmienić zachowania, lube nie będzie miał wystarczających umiejętności coaching stanie się bezowocny.
Kolejnym elementem, który musi się pojawić, aby możliwe było prowadzenie coachingu jest luka. Mówiąc prościej to przestrzeń między oczekiwanym rezultatem a obecnymi zdolnościami i nastawieniem uczestnika procesu. W tym obszarze menadżer- coach, wspólnie ze sprzedawcą buduje nowe zasoby, poglądy, umiejętności i strategie.
Następnym kluczowym obszarem niezbędnym dla skuteczności procesu jest odpowiedzialność i gotowość jej przyjęcia. Jeśli osoba, dla której prowadzony jest coaching niechętnie odnosi się do wzięcia całkowitej odpowiedzialności za swoje życie, karierę lub wyniki – nie przyniesie on żadnych rezultatów. Sesje mogą zamienić się w szukanie wymówek i usprawiedliwień.
Wola, czyli to jak bardzo sprzedawca pragnie osiągnąć wyznaczone przez siebie cele bardzo mocno determinuje efektywność sesji coachingowych. Determinacja i ambicja to motory coachingu. Jeśli zabraknie woli posuwania się naprzód i działania mimo przeciwności losu i zwątpienia proces zmieni się w poganianie i popychanie.
Ostatnie elementy układanki to zaufanie i szczerość. Stanowią one postawę każdej relacji. Są szczególnie istotne, gdy w w rolę coacha wciela się menadżer, który jest bezpośrednim przełożonym pracownika. W przypadku braku zaufania pracownik nie będzie zdolny do tego, aby otworzyć się przed coachem mówiąc o swojej sytuacji, stojących przed nim wyzwaniach, sprawach które go irytują i nurtują. Na te elementy duży wpływ ma zachowanie menadżera w codziennych sytuacjach oraz polityka firmy.
Menadżer jako coach
Menadżerowie w codziennej pracy najwięcej czasu poświęcają na zarządzanie procesami, projektami, danymi, problemami i informacjami. Zarządzanie ludźmi schodzi na drugi plan. W efekcie kierują przeciętnymi pracownikami, którzy nie osiągają pożądanych rezultatów.
Rolą menadżer wcielającego się w rolę coacha jest zapewnienie podopiecznym struktur, podstaw i wsparcia, tak by mogli oni samodzielnie osiągać pożądane wyniki. Do jego podstawowych zadań należy:
Menadżer powinien koncentrować się nie tylko na tym co jego pracownik robi, lecz także na tym kim jest i w jaki sposób rozumuje. Relację coachingu buduje się w oparciu o wolny wybór, nie przymus.
Szkolenie czy coaching?
Przed podjęciem decyzji o rozpoczęciu coachingu należy określić, czy problem, z którym boryka się zespół sprzedaży wymaga takiego rozwiązania. Może okazać się, że lepszym rozwiązaniem, będzie szkolenie, porada lub konsultacja. Coaching bazuje na mocnych stronach i ukrytych umiejętnościach uczestnika procesu. Jeżeli sprzedawcy nigdy nie przeszli szkolenia w zakresie sztuki sprzedaży może to skutkować brakami w zakresie podstawowych kompetencji sprzedaży, które powinny zostać wpojone w wyniku szkolenia. W takiej sytuacji wypełnianie „luki” należy rozpocząć od szkolenia i dopiero potem przejść do coachingu. To pozwoli lepiej zrozumieć przyswojone wcześniej koncepcje i wypracować długotrwałe efekty. Stałe wsparcie i odpowiedzialność są niezbędne, aby inicjatywy szkoleniowe i treningowe zakończyły się sukcesem. Nauka nie kończy się z chwilą zakończenia szkolenia, a coaching sprzedaży jest elementem zwiększającym wydajność zespołu handlowców. Szkolenie w zakresie sprzedaży jest potrzebne, żeby zostać sprzedawcą. Aby zostać „mistrzem” sprzedaży niezbędny jest coaching.
Podsumowując, coaching operacyjny to metoda, która wspiera rozwój sprzedawców i pozwala im zwiększyć efektywność poprzez odwołanie się do ukrytych możliwości i wykorzystanie ich potencjału. Jego skuteczność opiera się na dwóch wymiarach: pozwala na zmianę postępowania oraz sposobu myślenia – kluczowego dla całego procesu. Jeśli proces coachingu prowadzony jest z zachowaniem zasad i zgodnie z modelem - sama relacja między menadżerem a podwładnym jest wartością,
Autor: Marek Waśkiewicz
Trener Konsultant /Ekspert w zakresie sprzedaży i negocjacji