Wśród menedżerów i ich podwładnych bardzo często można usłyszeć opinię, że pracuje im się najlepiej z ludźmi podobnymi pod różnymi względami do nich samych. Lepiej się rozumieją, dogadują, rzadziej popadają w konflikty i panuje między nimi dobra atmosfera. Wygłaszający taką opinię twierdzą również, że tworzą efektywne zespoły ponieważ mają do siebie zaufanie. I choć część organizacji wciąż ignoruje kwestię różnic, coraz więcej pracodawców i pracodawczyń dostrzega zyski wynikające z wprowadzenia polityki zarządzania różnorodnością.
Poprzez budowanie otwartych i tolerancyjnych zespołów, złożonych z pracowników o różnorakim doświadczeniu, predyspozycjach i światopoglądzie, organizacje poprawiają swoją rynkową pozycję, zwiększają elastyczność, stają się wydajniejsze i bardziej innowacyjne. Łatwiej im sprostać wyzwaniu, jakim jest powstawanie nowych grup konsumentów - co wiąże się ze zmianą ilościową i jakościową zgłaszanych przez te grupy potrzeb.
Ignorując różnorodność tracimy!
Różnorodność może dotyczyć różnych sfer: płci, przynależności rasowej, przynależności narodowej i etnicznej, wyznania lub bezwyznaniowości, kwestii światopoglądowych, stopnia i rodzaju niepełnosprawności, stanu zdrowia, wieku, orientacji psychoseksualnej czy tożsamości płciowej, a także statusu rodziny, stylu życia i wszelkich innych przesłanek dyskryminacji.
Zarządzanie różnorodnością jest świadomym działaniem, które można określić jako dostrzeżenie przez organizację różnic między ludźmi (zarówno wewnątrz, jak i poza nią) oraz świadome rozwijanie strategii, polityk i programów angażujących pracowników każdego szczebla do poszanowania i wykorzystania tych różnic na rzecz organizacji.
Czy różnorodność może się opłacać?
Magazyn „Science” w 2010 roku opublikował badania, z których wynika, że efektywność grup pracujących nad rozwiązaniem zadań czy problemów wzrasta wraz z różnorodnością kompetencji reprezentowanych przez ich członków. Potwierdza to również badanie przeprowadzone w czerwcu 2013 przez Klub Dyrektora Personalnego działający przy ośrodku dialogu i analiz THINKTANK, z którego wynika, że pracownicy z firm i instytucji wspierających różnorodność czują wyższą satysfakcję zawodową niż ci, których organizacje różnorodności nie wspierają; 70% respondentów dostrzega zalety budowania zespołów różnorodnych pod względem płci, aż 75% - zespołów różnorodnych pod względem wieku.
Amerykańscy badacze Anita Wolley i Thomas W.Malone, chcąc dowiedzieć się, jak podnieść inteligencję zespołu, przeprowadzili badanie otrzymując wyniki wskazujące na jedynie nieznaczną korelację pomiędzy zbiorową inteligencją zespołu a ilorazem inteligencji (IQ) poszczególnych jego członków. Te same wyniki sugerują jednak, że gdy w grupie jest więcej kobiet, zbiorowa inteligencja zespołu wzrasta... lecz nie bez końca. Gdy dochodzi do skrajności i zespół tworzą same kobiety, ten efekt znika. Wniosek jest oczywisty: lepiej, żeby zespól był różnorodny pod względem płci!
Ponadto skuteczność zespołu wymaga umiarkowanej różnorodności na poziomie poznawczym. Grupy skrajnie jednolite lub skrajnie różnorodne pod tym względem nie odznaczają się tak wysoką inteligencją.
Kobieta kontra mężczyzna
Wszyscy spotykamy się z rozmaitymi sądami, teoriami czy spekulacjami na temat różnic, jakie cechują style zarządzania kobiet i mężczyzn. Większość liderów (68 procent) to nadal mężczyźni; im wyżej w hierarchii, tym większy odsetek mężczyzn - w grupie menedżerów najwyższego szczebla to 78 procent, poziom niżej 67 procent (tj. menedżerowie wysokiego szczebla, którzy podlegają bezpośrednio tym stojącym najwyżej w hierarchii) i 60 procent na poziomie trzecim, licząc od góry.
Według PKPP Lewiatan w naszym kraju kobiety stanowią 35% menedżerów i dyrektorów, ale tylko 2% sprawuje najwyższe funkcje w zarządach firm. Jednak to korporacje z silną reprezentacją kobiet w gronach decyzyjnych uzyskują wyższe wyniki finansowe niż te, w których rządzą mężczyźni. Kobiety wnoszą do zespołów odmienne doświadczenia i punkt widzenia, przez co zwiększają jakość podejmowanych decyzji, umożliwiają dotarcie do szerszej grupy konsumentów.
Badania McKinsey & Company dowodzą, iż zwiększenie obecności kobiet w organach statutowych spółek to nie tylko kwestia równych praw kobiet i mężczyzn, ale i strategia, która przynosi czysty zysk. W latach 2007-2009 średnia rentowność firm, w których kobiety zajmowały kierownicze stanowiska, była wyższa o 41% od tych, którymi zarządzali tylko mężczyźni. Równocześnie obecność kobiet zwiększa intensywność nadzoru korporacyjnego.
Przykładów jest więcej: w latach 2005-2011 inwestycja w firmy z indeksu MSCI World, które miały w zarządzie co najmniej jedną kobietę, przyniosła stopę zwrotu o 26% większą, niż gdy we władzach zasiadają sami mężczyźni. Najważniejsze wskaźniki efektywności przedsiębiorstwa, takie jak zwrot z kapitału (ROE) czy rentowność sprzedaży (ROS) są wyższe odpowiednio o 53% i 43% dla spółek z widocznym wpływem kobiet na działalność firmy.
Zewnętrzne i wewnętrzne korzyści z różnorodności
Rezultatem polityki różnorodności na obszarze zewnętrznym jest zwiększony udział w rynku konsumenckim (łatwość wchodzenia na nowe rynki oraz poprawa zaufania klientów), podwyższenie notowań i lepsze przyciąganie akcjonariuszy, a ponadto szerszy dostęp do rynków pracy, polepszenie wizerunku pracodawcy i polepszenie wizerunku publicznego.
Wewnętrzne korzyści opierają się na indywidualnie zwiększonej produktywności, poprawie morale i zaangażowania oraz otwartości na nowe sposoby realizacji działań oraz dążeniu do maksymalnej efektywności. Na poziomie interpersonalnym korzyścią jest polepszenie efektywności zespołu i kooperacji, wzajemne czerpanie z indywidualnych doświadczeń, transfer wiedzy, umiejętności i kompetencji - co na poziomie organizacji pozwala na większą otwartość na zmianę. Pracownikom należy uświadomić, czym różnorodność jest i jaki ma wpływ na ich pracę oraz efektywność całej firmy.
Stereotypy górą
Według przeprowadzonego przez Konfederację Lewiatan Barometru Różnorodności, czyli badania firm wskaźnikiem Diversity Index służącym do kompleksowej analizy zarządzania różnorodnością, przeciętna wartość tego indeksu dla badanych organizacji w Polsce wyniosła w 2013 roku jedynie 45,66 procent. Zaledwie kilka firm uzyskało bardzo wysoki wynik, na poziomie 72-78 procent.
Wyniki Barometru Różnorodności potwierdziły, że główną barierą we wprowadzaniu strategii zarządzania różnorodnością stanowią stereotypy, wciąż bardzo mocno obecne w naszym życiu społecznym.
___________
Autorka: Milena Pyrka, Konsultant HR Maroney Group