Uczenie się to proces, który niesie ze sobą szereg zmian obserwowalnych na poziomach neurologicznych (Neurological Levels). Robert Dilts stworzył prosty, a zarazem skuteczny model pomocny w procesie nauczenia, użyteczny również do treningu komunikacji interpersonalnej. Model ten obejmuje wszystkie poziomy uczenia się, w tym jego kontekst kulturowy, relacje oraz pozycje, czyli wszystko to, co dotyczy postrzegania, zbierania i organizowania przez osobę ucząca się informacji i pozwala identyfikować najlepsze miejsce do interwencji w celu osiągnięcia pożądanej zmiany.
Przygotowując projekt programu szkoleniowego dla danej firmy ważne jest, abyśmy uwzględnili w nim wszystkie poziomy logiczne procesu uczenia się. Utrzymanie właściwych proporcji i jednocześnie holistyczne (całościowe w sensie zespolenia umysłu, sfery emocjonalnej i ciała) potraktowanie osoby uczącej się, wraz z całym otaczającym go kontekstem kulturowym, może zagwarantować sukces w nauczaniu.
Istotnym czynnikiem warunkującym powodzenie wszelkich przedsięwzięć związanych z edukacją w firmie jest diagnoza potrzeb. Jak i dlaczego powinniśmy to robić? Diagnozę potrzeb szkoleniowych zawsze rozpoczynamy od rozpoznania środowiska, w którym funkcjonują pracownicy. Dla firmy organizującej szkolenie ważne jest poznanie tego, co jest wewnątrz firmy (struktura organizacyjna, kultura organizacyjna, strategia, misja), oraz tego, co jest poza nią, ale pozostaje z nią w ścisłym związku (rynek, konkurencja, polityka gospodarcza, etc.). Poznanie to odbywa się najczęściej poprzez obserwacje i rozmowy prowadzone przez konsultantów firmy szkoleniowej w siedzibie zleceniodawcy oraz poprzez badanie ogólnodostępnych materiałów (rankingi, notowania, analizy gospodarcze, kontakty z kontrahentami, klientami).
Wiedza o funkcjonowaniu firmy, jej obrazie na rynku, kondycji i planach rozwojowych pozwala konsultantom i trenerom wniknąć w jej głąb. Na tym etapie odwiedzamy zwykle poszczególne miejsca pracy przyszłych uczestników szkolenia i analizujemy ich zachowania.
Mając na uwadze cele i oczekiwania inicjatorów szkolenia (zwykle jest to zarząd, kadra kierownicza, dział szkoleń) badamy stan obecny (jak jest?) i jasno określamy stan pożądany (jak powinno być?). Źródłem informacji na tym etapie jest obserwacja pracy, relacji między pracownikami, klientami, udział w zebraniach a także bezpośrednie rozmowy z uczestnikami szkolenia, przełożonymi, współpracownikami (”klientami wewnętrznymi"). Ważna na tym etapie jest także analiza dokumentów udostępnionych przez firmę – opisy stanowisk pracy, poszczególnych pracowników, profile osobowościowe, zakres zadań i odpowiedzialności, kompetencji i uprawnień, arkusze ocen pracowniczych, plany karier, sukcesji oraz raporty ze zrealizowanych już szkoleń.
Równocześnie bierzemy pod uwagę możliwości przyszłych uczestników szkolenia, np. to, jak radzi sobie z klientami?. Na tym etapie badamy zdolności, predyspozycje, talenty i wiedze uczestników.
Skutecznym narzędziem diagnozy są bezpośrednie rozmowy i obserwacje połączone z kwestionariuszem autodiagnozy, w którym uczestnicy dokonują samooceny ("jak ja to robię?", "jakie posiadam umiejętności, wiedzę zdolności do wykonywania mojej pracy?").
Jednym z kluczowych elementów procesu diagnozowania potrzeb szkoleniowych jest dotarcie do przekonań poszczególnych osób. Obszar ten jest zwykle najtrudniejszy do zbadania i zmiany, ale tez przynosi długofalowe, wymierne korzyści. Odpowiedzi na pytania: „co chce osiągnąć w swojej pracy?", „jakie kryteria są dla mnie ważne?" dają obraz wartości, motywacji, które są ważne dla każdego pracownika a ich uwzględnienie przez pracodawcę niezbędne, aby cele firmy zostały osiągnięte.
Zobrazowanie indywidualnych potrzeb daje uczestnikom szkolenia możliwość refleksji, zrozumienia samych siebie (tożsamość) oraz zrozumienia powołania i osobistej misji (duchowość).
Przygotowując metody i narzędzia służące poznaniu poszczególnych poziomów procesu uczenia się, kierujemy się wyznaczonymi przez inicjatorów celami szkolenia, ale także specyfika danej firmy czy zespołu. Dobór materiałów do analizy, metody pracy konsultantów i trenerów w firmie, kontakty z otoczeniem są zależne od tego, kogo dotyczy szkolenie, jakie cele mają być osiągnięte i jakich efektów spodziewa się firma po zrealizowanym szkoleniu. Takie wyznaczniki determinują tez zawartość merytoryczna narzędzi szkolenia.
Diagnoza potrzeb szkoleniowych skierowana równocześnie na wszystkie poziomy neurologiczne osób uczących się wskazuje, które umiejętności profesjonalne, wiedze, cechy osobowości trzeba rozwinąć lub pogłębić tak, aby zniwelować luki pomiędzy stanem obecnym i stanem pożądanym.
Jeśli zatem podczas szkolenia chcemy zmienić zachowanie uczestnika, pracujemy nad jego możliwościami, które generują określone zachowania, a te w sumie składają się na środowisko pracy. Zakładamy bowiem zgodnie z teoria Diltsa, ze zmiana na poziomie wyższym zawsze wywołuje zmianę na poziomie niższym.
Autor:
Agnieszka Szkop–Gwiazda
Wiceprezes Zarządu
Centrum Kreowania Liderów, Grupa Holdingowa S.A.