Sposób przeprowadzenia analizy potrzeb szkoleniowych, doboru metod i wykonawców może w poszczególnych przypadkach różnic się. Zamiast przedstawiać ogólne - „dobre dla każdej firmy" - zasady przeprowadzania analizy potrzeb szkoleniowych, chciałbym zaprezentować Państwu konkretne przykłady podejścia do diagnozowania potrzeb szkoleniowych w dwóch wybranych firmach. W pierwszym przypadku celem było określenie ogólnych potrzeb szkoleniowych dla poszczególnych grup stanowiskowych. W drugim przypadku większe znaczenie miało określenie możliwości rozwojowych poszczególnych pracowników, dlatego tez i metoda była inna. Być może któryś z przedstawionych przykładów będzie możliwy do wykorzystania w Państwa firmie.
Analiza potrzeb szkoleniowych firmy Volvo Poland
Założenia: Firma Volvo postanowiła podnieść swoją konkurencyjność na rynku samochodów ciężarowych poprzez kompleksowe szkolenia pracowników. Realizacja tego celu, zdaniem firmy, wymagała cyklu szkoleń trwającego kilka lat. W związku z tym niezbędne było dokonanie analizy potrzeb szkoleniowych, która określi, jakie są rozbieżności w zakresie umiejętności i wiedzy pracowników między stanem obecnym, a założona przez firmę wizja za kilka lat. Analiza objęci zostali pracownicy biura w Warszawie oraz pracownicy wszystkich dealerów firmy Volvo w Polsce.
Diagnoza potrzeb szkoleniowych:
a) Analiza istniejących dokumentów, dostarczających niezbędnych do określenia wymaganych umiejętności: opisy stanowisk informacji, wyniki ocen pracowniczych, dokumentacja wcześniej prowadzonych szkoleń, dokumentacja operacyjna firmy (jej misja, strategia działania, plany), opis struktury organizacyjnej.
b) Opracowanie kwestionariuszy kompetencyjnych, określających, jakie kompetencje powinny posiadać osoby na poszczególnych stanowiskach (biorąc pod uwagę zarówno stan obecny, jak i planowane zmiany). Kategorie kompetencji należy uszeregować według stopnia ważności (np. w przypadku grupy kierowniczej umiejętność stawiania celów i priorytetów mogla być ważniejsza od umiejętności współpracy w zespole).
c) Wybór metody badawczej, która w tym przypadku były wywiady bezpośrednie. Celem wywiadów było zbadanie poziomu poszczególnych umiejętności. Różnice między poziomem aktualnym, a pożądanym wyznaczały obszary wymagające przeprowadzenia szkoleń. W sumie przeprowadzono 30 wywiadów. Zgromadzone informacje pozwoliły określić ogólne potrzeby szkoleniowe oraz wskazać strategie szkoleniowa.
d) Opracowanie danych. Analiza punktów skali, określająca jak dużą jest różnicą między stanem pożądanym a aktualnym była jednym z najważniejszych mierników potrzeb szkoleniowych. Dodatkowo określono także, ile czasu potrzeba na podniesienie poziomu danej kompetencji.
e) Plan szkoleń, będący szczegółowym wykazem propozycji tematów szkoleń. Zawiera on wskazanie grupy docelowej, celu szkolenia, jego programu, czasu trwania. Określa także priorytety w zakresie poszczególnych tematów i grup szkoleniowych.
Analiza potrzeb szkoleniowych działu marketingu firmy Polar
Założenia: W omawianym przypadku nie chodziło o przeprowadzenie analizy potrzeb szkoleniowych całego przedsiębiorstwa, lecz potrzeb jednej jego komórki, działu marketingu. Zastosowano autorski program szkoleniowy, zwany Systemem Rozwoju Pracowników (SRP), pozwalający określić możliwości rozwojowe poszczególnych osób. Celem szkolenia była zmiana filozofii postępowania firmy przez przeniesienie odpowiedzialności za rozwój pracownika z firmy na samego pracownika. To pracownik ma określić swoje predyspozycje i oczekiwania, natomiast rola firmy (a dokładniej bezpośredniego przełożonego) jest stworzenie możliwości wykorzystania potencjału pracownika, zapewniających pracownikom satysfakcje, a firmie efektywność działania (badania potwierdzają, ze zadowolenie pracownika oznacza lepsza prace, dająca się przeliczyć na efekty dla firmy).
Diagnoza potrzeb szkoleniowych:
a) Opracowanie formularza kompetencji dla pracowników działu marketingu (opisy stanowisk, rozmowy z przełożonymi i pracownikami).
b) Wypełnienie formularza kompetencji dla danego stanowiska przez pracownika, jego przełożonego i współpracowników. Każda ze stron, nie znając opinii innych, ocenia, na ile dana kompetencja jest ważna dla wybranego stanowiska oraz na ile oceniana osoba ja posiada.
c) Analizowanie podczas szkolenia wypełnionych formularzy kompetencji. Pracownik otrzymuje do porównania wypełnione formularze na swój temat, poznając opinie zarówno przełożonego, jak i współpracowników. Dzięki tym informacjom wie, które kompetencje zdaniem przełożonego były ważne dla jego stanowiska (zdanie przełożonego w kwestii określania wagi poszczególnych kompetencji jest najważniejsze, gdyż to właśnie ta osoba określa oczekiwania firmy w stosunku do pracowników na poszczególnych stanowiskach). Rozbieżności w ocenie wagi kompetencji przez przełożonego i pracownika mogą wskazywać na błąd w postrzeganiu swojego stanowiska przez pracownika, co pozwala mu uświadomić sobie, jakich umiejętności wymaga się od niego. Podstawowa informacja do określenia potrzeb szkoleniowych danego pracownika jest określenie jego słabych stron. Słaba strona, to umiejętność, której poziom posiadania przez pracownika został oceniony nisko, zarówno przez przełożonego, jak i przez pracownika. Natomiast jeżeli jedna ze stron oceniła dana umiejętność nisko, a druga wysoko, to należy to traktować jako godna zastanowienia różnice poglądów. Może się bowiem okazać, ze przełożony posiada błędne informacje o umiejętnościach podwładnego. Można było uniknąć niepotrzebnego wydatku na szkolenie, jeśli okaże sie, ze pracownik nie miał po prostu szansy wykazania sie.
d) Podczas szkolenia analizowane sa indywidualne wartości pracowników, satysfakcja z pracy oraz mocne strony poszczególnych zatrudnionych. Pracownik, określając swoje oczekiwania, cele życiowe i zawodowe, oraz oceniając satysfakcje z pracy, wyznacza obszary swoich zainteresowań i kierunek rozwoju. Znajomość własnego potencjału i czynników wpływających na satysfakcje prowadzi do ustalenia typu szkoleń, które odpowiadają profilowi pracownika.
e) Rozmowa rozwojowa, podczas której pracownik wskazuje przełożonemu rzeczy istotne dla poczucia satysfakcji zawodowej i proponuje kierunek swego rozwoju zawodowego. Przełożony, mając na uwadze cele firmy, określa wspólnie z pracownikiem, na ile zaprezentowany kierunek jest możliwy do zrealizowania w danych okolicznościach. Następnie obie strony ustalają plan akcji, czyli działania w zakresie rozwoju pracownika, w tym także rodzaj szkoleń wskazanych dla pracownika, biorąc pod uwagę obrany przez niego kierunek rozwoju.
System Rozwoju Pracowników (SRP) określa potrzeby szkoleniowe, biorąc pod uwagę:
- oczekiwania firmy w stosunku do danych stanowisk
- zainteresowania indywidualne pracowników
- predyspozycje poszczególnych pracowników
- kierunek rozwoju firmy.
System Rozwoju Pracowników (SRP) opiera się na zasadzie przejęcia współodpowiedzialności pracowników za określanie potrzeb szkoleniowych i wybór drogi rozwoju zawodowego.
Autor:
Artur Olszewski
dyrektor ds. szkoleń
Profes. Centrum Kształcenia i Doradztwa
e-mail:olszewski@profes.com.pl