Czy wiesz, w jaki sposób wyjść z trudnych sytuacji, które zdarzają się podczas codziennej pracy z klientami? W jaki sposób motywować zespół i sprawić, aby działał efektywnie? W codziennej pracy wykorzystuję narzędzia, które nazwałem kamizelkami ratunkowymi. Jest ich pięć. Stosowanie ich w relacjach z zespołem pozwala zmaksymalizować skuteczność prowadzonych działań.
Najważniejsze: nie warto wchodzić w walkę na argumenty ani próbować przekonywać pracownika, że nie ma racji. Każdy w takiej sytuacji ma swoje racje, których się trzyma. Poniżej znajdziesz podstawowy model radzenia sobie w sytuacjach, kiedy chcesz zakomunikować pracownikowi trudną decyzję. Kiedy przekazujesz trudną decyzję, największą pułapką, w jaką możesz wpaść, jest dyskutowanie z pracownikiem o sensowności przyjętych rozwiązań. Kiedy w grę wchodzą emocje, mogą paść różne słowa, których będziesz później żałował. Dlatego najważniejsze jest, by po przekazaniu decyzji przejść do rozmowy z pracownikiem o zasadach jej wdrożenia. Zatem negocjacjom może podlegać sposób wdrożenia decyzji (uwzględniający interesy obu stron), a nie decyzja sama w sobie. Trzeba szukać porozumienia, jeśli tylko jest to możliwe.
Kiedy stajesz na czele nowego zespołu lub zmieniają się warunki prowadzenia biznesu i co za tym idzie, Twoje oczekiwania co do wymagań wobec zespołu są inne (nowa sytuacja wymusza Twoje nowe reguły gry), powinieneś skorzystać z narzędzia nazwanego exposé szefa. Ten model funkcjonuje na rynku już od wielu lat, dlatego przybliżam go w kilku słowach. Czasem źródłem nieporozumień pomiędzy szefem a jego zespołem jest to, że zespół nie zna specyficznych dla szefa reguł, szczególnie tych, które w żaden sposób nie zostały uwzględnione w zakresie obowiązków pracowników ani w opisie wymogów związanych z danym stanowiskiem pracy. Dlatego warto, byś przedstawił zespołowi swoje zasady po to, aby ludzie je poznali od Ciebie, a nie domyślali się ich lub dopytywali innych, czym sobie można u Ciebie zasłużyć, a czego nie będziesz akceptował.
Pamiętaj, że celem komunikowania konsekwencji jest zniechęcenie zespołu do naruszania zasad, którymi się kierujesz jako szef. Celem takiego exposé absolutnie nie jest urażenie czyjejś godności czy atak na niezależność Twoich podopiecznych. Warto zapisać i przekazać zespołowi trzy – pięć najważniejszych Twoich reguł. Istotne jest, aby te zasady były mierzalne, tak aby pracownicy mieli jasność, jakie zachowanie zostanie uznane za niedopuszczalne. Szefowie powinni sobie uświadomić swoje wartości, zapisać je i jasno przekazać podwładnym listę konkretnych minimalnych wymagań oraz uprzedzić, że nieprzestrzeganie reguł grozi wyciągnięciem konsekwencji. Zapowiedziane granice powinny dotyczyć zachowań mierzalnych (np.: spóźnienia, ubiór, sprawdzalne dane w sprawozdaniach).
Kiedy jako szef przygotowujesz się po raz pierwszy do poprowadzenia rozmów monitorujących, możesz się spodziewać, że pracownicy, nie znając ich celu, nastawią się do nich negatywnie. Zwłaszcza kiedy Twoim zamiarem jest omówienie słabych wyników, pracownicy mogą się tłumaczyć i odwoływać do przeszłości. Równie częstą reakcją obronną jest próba uspokojenia szefa (Mamy jeszcze dużo czasu… Teraz będzie lepsza część miesiąca itp.). By uniknąć polemiki i nadmiernego wdawania się w dyskusję o przeszłości, możesz skorzystać z poniżej opisanej metody działania. Pamiętaj, że trudno zarządzać zespołem ludzi, którzy nie potrafią stawiać przed sobą celów.
Do osiągnięcia celów długookresowych dochodzi się małymi krokami poprzez codzienne planowanie swoich działań i wyznaczanie celów do każdego zadania.
Systematyczne przekazywanie pracownikowi pozytywnych wzmocnień i przypominanie zasad oraz wyciąganie konsekwencji — oto jedne z najważniejszych narzędzi skutecznego motywowania.
Po wygłoszonym przez Ciebie exposé podwładni mogą sprawdzić, do jakiego stopnia konsekwentnie wywiązujesz się ze swoich zapowiedzi. W Polsce pracownicy szczególnie sobie cenią jasność reguł, sprawiedliwość i konsekwencję. Duże znaczenie ma również sposób przekazywania trudnych dla pracownika decyzji szefowskich oraz równowaga w zauważaniu przez szefa plusów i minusów w pracy zespołu.
Polscy pracownicy marudzą z trzech powodów:
Odtruwanie osłabionych pracowników jest jednym z Twoich najważniejszych zadań. Najczęściej pracownicy widzą firmę i produkt z innej perspektywy niż ich przełożeni. Jedni są narażeni na stałą krytykę ze strony klientów (niesprawdzone, krytyczne informacje o działalności danej firmy, które nazywamy „śmieciem informacyjnym”), więc zaczynają widzieć wszystko czarno. Drudzy dostrzegają znacznie więcej pozytywów. Jest to zjawisko zupełnie naturalne i dlatego nie warto się denerwować i irytować na pracowników. Warto za to stale wzmacniać zespół, korzystając z zaplecza swojego optymizmu.
Kiedy awansujesz na szefa, czeka Cię wiele wyzwań. Wierzę, że przedstawione kamizelki ratunkowe pomogą Ci zażegnać problemy i otworzą zupełnie nowe możliwości dla Twojego zespołu.
Robert Zych - współwłaściciel firmy szkoleniowej Kontrakt OSH. Autor książek: „Lider sprzedaży", „Gen Sprzedawcy”, „Szef w roli coacha” „Klient w centrum uwagi”,
„Szef w relacji z zespołem” oraz najnowszej - „Szefie, angażuj zespół” .
Materiał partnerski