Przez lojalność pracownika rozumieliśmy głównie jego przywiązanie do firmy i wieloletni staż pracy. Aktualne obserwacje rynkowe pokazują, że staż pracy w jednej organizacji sukcesywnie ulega skróceniu. Najwyższy wynik ze średnim stażem 9 lat pracy notuje branża produkcyjna, natomiast w sektorze usługowym przeciętna długość stażu wynosi 4 lata. I tendencja jest spadkowa. Z badań wynika, że 43% respondentów z pokolenia Millennialsów przewiduje zmianę pracy w ciągu 2 lat, a zaledwie 28% z nich chciałoby utrzymać się w obecnym miejscu zatrudnienia powyżej 5 lat.[1]
Na obniżenie średniej długości zatrudnienia ma znaczący wpływ zmiana pokoleniowa. Pokolenie tzw. Millennialsów, których na rynku pracy jest coraz więcej, a w 2025 r. ich liczba wzrośnie do 14 mln, kreuje styl pracy. Osoby te mają inne podejście do czasu i przemieszczania się – częściej podróżują, nie znają bariery językowej, są bardziej mobilni, szybko podejmują decyzje, preferują dynamikę i zmienność w działaniu, szukają emocji, autentyczności, szybko ulegają znudzeniu, oczekują nowości, na które zawsze są gotowi. Jednocześnie nie są tak lojalni w stosunku do marki czy tradycji jak byli ich rodzice czy dziadkowie.
Czy w tej sytuacji możemy mówić o jednoznacznym rozumieniu pojęcia lojalności pracowniczej przez pracodawców i pracowników? Jakich postaw pracowniczych oczekują pracodawcy? A co przez lojalność rozumieją pracownicy?
Pracodawca uważa, że pracownik lojalny, to taki który jest zaangażowany w pracę, będzie ją kontynuował tak długo jak długo będzie oczekiwał tego pracodawca, przy tym będzie uczciwy, szczery, sumienny, prawdomówny, wyrozumiały, pracowity i wyrozumiały.
Pracownicy rozumieją lojalność nieco inaczej, a mianowicie poprzez współpracę, otwartą komunikację w tym informację zwrotną, zaufanie, zaangażowanie, wzajemny szacunek pracownika i pracodawcy, chęć pomocy współpracownikom, utrzymywanie dobrych relacji ze współpracownikami i przełożonymi, a także wsparcie w trudnych chwilach, szerzenie dobrej opinii o firmie i obrona jej dobrego imienia, zachowania etyczne.[2]
Jak widać spostrzeganie lojalności różni się z perspektywy pracodawcy i pracownika. Wspólnym mianownikiem za pewne jest praca z zaangażowaniem dla organizacji, z którą pracownik się utożsamia. Lojalność stała się relacją dwustronną, a pracodawca musi zapracować na lojalność pracownika.
Jakie więc pracodawca powinien podjąć działania by swego pracownika uczynić lojalnym?
Odpowiadając na to pytanie rozpocznijmy od ustalenia motywów lojalności pracowniczej. Autorzy badań nad przywiązaniem pracownika do organizacji, dzielą te motywy na dwie kategorie:
- racjonalno-funkcjonalne
- emocjonalno-symboliczne.
Pierwsza kategoria dotyczy osób, dla których istotne są korzyści materialne związane z wynagrodzeniem lub awansem, ale także tych zatrudnionych, którzy z przyczyn prawnych nie mogą opuścić pracodawcy bądź boją się ponoszenia kosztów poszukiwania pracy.[3] Druga grupa pracowników, dla których lojalność ma podłoże emocjonalno-symboliczne, skupiają się na emocjach, uczuciach i wyznawanych wartościach. Pozostają oni w organizacji ponieważ czują się spełnieni i czerpią satysfakcję z pracy. Bariery utrudniające zmianę pracy są różne, jednak do kluczowych przeszkód zalicza się bariery psychologiczne, ekonomiczne, prawne i praktyczne, które są związane z czynnikami emocjonalnymi, z których najsilniejszym jest wdzięczność wobec organizacji.
Budując lojalność pracowników, pracodawca powinien uświadomić sobie za co pracownik może być mu wdzięczny. Może to być bardzo szeroki wachlarz oczekiwań w zależności od aktualnych potrzeb pracowników. Należ pamiętać, że budowanie lojalności to proces, który nigdy się nie kończy. Pracownik, który będzie wdzięczny pracodawcy w momencie zatrudnienia za pierwszą w swojej karierze pracę, po dwóch latach pracy będzie wdzięczny np. za elastyczny czas pracy, ponieważ urodziło mu się dziecko i musi podzielić obowiązek opieki nad nim ze współmałżonkiem.
Działania organizacyjne wspierające budowanie lojalności pracowników rozpoczynają się na etapie rekrutacji. Pracowników do przedsiębiorstwa przyciąga dobry wizerunek firmy, takiej firmy, z którą chcą się utożsamiać, z jej misją i wizją, często polityką proekologiczną i klimatyczną. Następnym krokiem jest proces rekrutacji podczas którego, nowy pracownik dostrzega już korzyści z zatrudnienia choćby w możliwości rozwoju jaki mu gwarantuje organizacja. Pierwsze dni w pracy i adaptacja dla nowego pracownika są niezwykle ważne. Okazanie mu wsparcia np. poprzez przydzielenie mentora, wprowadzenie do nowych zadań i przychylne nastawienie współpracowników i przełożonych dają duży potencjał lojalności na starcie. Jeśli natomiast dojdzie do rozstania się pracownika z firmą, to musi ono odbyć na wysokim poziomie kultury z obu stron, bo tylko takie rozstanie gwarantuje pozostawienie dobrego wrażenia i choćby brak negatywnych wpisów w mediach społecznościowych co mogłoby negatywnie wpłynąć zarówno na wizerunek firmy jak również na lojalność pracowników zatrudnionych w organizacji.
A co sprzyja systematycznemu budowaniu lojalności pracownika w trakcie zatrudnienia? Otóż jako czynniki sprzyjające temu procesowi wymienia się:
- Interesującą pracę umożliwiającą samorealizację pracowników przez wykonywanie zadań ich interesujących i zgodnych z ich osobistym rozwojem. Również umożliwianie eksperymentowania z nowymi rozwiązaniami. Dobrym pomysłem może być umożliwienie pracownikowi np. w dniu jego imienin, praca na dowolnym miejscu pracy w firmie. Może wówczas poznać pracę na innym interesującym go stanowisku.
- Dostęp do informacji, szczególnie tych istotnych z punktu widzenia pracownika, np. dotyczących zmian i przekazanych przez osoby zajmujące znaczące stanowiska w firmie
- Sprawną komunikację polegającą na przepływie informacji pomiędzy pracownikami, pracownikami i przełożonymi oraz komórkami organizacyjnymi. Ważnym elementem tej komunikacji jest feedback. Możliwość i łatwość w udzielaniu informacji zwrotnej przełożonemu świadczy o dobrych relacjach wspierających budowanie lojalności. Ponad to zwracanie się z szacunkiem, słuchanie z uwagą każdego pracownika, dostosowywanie komunikatów do odbiorcy ze względu np. na różnorodność kulturową, pokoleniową, niepełnosprawność i inne.
- Zaangażowanie, do którego wprost proporcjonalna jest lojalność. Zaangażowanie możemy budować poprzez delegowanie ambitnych zadań, angażowanie pracowników w podejmowanie decyzji – mają oni wówczas poczucie wpływu na działanie firmy i czują się doceniani.
- Samodzielność w kreowaniu nowych rozwiązań. Każde dobre rozwiązanie powinno być wdrożone przy udziale pomysłodawcy, nic tak nie zniechęca do działania jak dobre pomysły odkładane do szuflady.
- Dobrą atmosferę w pracy tworzoną poprzez relacje ze współpracownikami i przełożonymi. Ważnym aspektem dla młodych pracowników jest skracanie dystansu, możliwość mówienia po imieniu i swobodnego wyrażania myśli w relacji z przełożonym. Zwiększenie poczucia ważności w grupie buduje również wspólnie spędzony czas zarówno ten w pracy przy realizacji projektów jak również ten spędzony razem z zespołem po pracy.
- Swobodną realizację swoich pasji i zainteresowań, np. dla osób oddanych pomaganiu zwierzętom czy środowisku pracodawca może zapewnić płatny dzień poświęcony na wolontariat, a miłośnikom podróży i zwiedzania wydłużyć delegację o jeden nocleg tak by pracownik poza załatwieniem spraw służbowych skorzystał z możliwości poznania nowych miejsc. Może to stanowić również ważny cel poznawczy dla organizacji.
Aby poznać motywy lojalności swoich pracowników należy ciągle je badać i nie ustawać w zaspakajaniu potrzeb budujących przywiązanie do organizacji, bo zwyczajnie się to opłaca.
Budowanie lojalności w oparciu o kategorie emocjonalno-symboliczne jest trwalsze niż oparcie lojalności wyłącznie na czynnikach ekonomicznych. Pamiętajmy, że na rynku zawsze znajdzie się pracodawca, który zapłaci więcej.
Autor:
Agnieszka Nowicka-Przyborska | AVENHANSEN
Polecam panel dyskusyjny z udziałem autorki artykułu – Lojalność pracowników – jak ich zatrzymać na dłużej? Podczas Konferencji Pracodawców Pomorza (04.04.2019r.)
[1] Siódma edycja globalnego badania Deloitte, 2018 Deloitte Millennial Survey.
[2] E. Robak, Lojalność pracowników a zarządzanie potencjałem społecznym współczesnych organizacji, Zeszyty Naukowe Politechniki Częstochowskiej, Zarządzanie nr 24, t.2, 2016, str. 82-95.
[3] A. Lipka, Propozycja modelu długookresowych relacji lojalnościowych firmy z pracownikami, Edukacja Ekonomistów i Menedżerów, nr 1, 2012