Na początku lat dziewięćdziesiątych eksperci szacowali, że 30 procent wytwarzanych w Polsce towarów ma wady. Oznaczało to, że prawie co trzeci pracownik wytwarzał buble. Firmy ponosiły z tego tytułu ogromne straty. Nie tylko w wyniku wycofania wyrobów ze sprzedaży czy napraw gwarancyjnych. Marnowane były także ludzka praca i komponenty do produkcji. Ponadto firmy traciły rynkowa pozycje, a ich miejsce zajmowały lepsze wyroby z importu.
Wówczas to, w roku 1993, rząd Japonii postanowił przybliżyć Polsce rozległą problematykę zarządzania jakością. Otrzymywaliśmy wówczas pomoc zza granicy w postaci różnych produktów. Japończycy zaproponowali, żeby pieniądze (ok. 1 mln dol.) uzyskane z ich sprzedaży posłużyły do utworzenia ośrodka edukacji ekonomicznej. Powstało Polskie Centrum Produktywności. Miał to być pomost miedzy polska gospodarką i krajami rozwiniętymi.
Japończycy mieli w zarządzaniu jakością bardzo ciekawe doświadczenia. Mało kto już dzisiaj pamięta, że jeszcze pół wieku temu napis "Made in Japan" był synonimem tandety. Mocarstwo, powalone na kolana w wyniku II wojny światowej, przeżywało też inne problemy. Panowała bieda, nasilały się konflikty społeczne, a związki zawodowe z determinacją walczyły o interesy pracowników, których nikt nie był w stanie zagwarantować. Wówczas do Kraju Kwitnącej Wiśni przybył William Deming, amerykański specjalista od zarządzania. Miał on całkiem inne koncepcje dotyczące działalności firm od tych, które obowiązywały w jego ojczystym kraju. Amerykańskie koncerny były zorganizowane na modłę feudalną.
Na szczycie hierarchii stal prezes, postać nieomal mityczna, do której mało kto odważył się zbliżyć. Produkcja odbywała się według narzuconych norm i wskaźników ilościowych, a o jakość dbali kontrolerzy. Ludzie nie wiedzieli, co się w firmie dzieje, nie znali także problemow i zadań współpracowników z innych działów. Amerykańska gospodarka święciła jednak triumfy i zarządy firm nie zamierzały niczego zmieniać.
Deming szukał więc miejsca na Ziemi, gdzie mógłby wdrożyć swoje idee i pomysły, a podszedł do sprawy zupełnie inaczej. Po co kontrolować jakość wyrobów na końcu procesu produkcji, skoro brakom można zapobiegać od jego początku? Trzeba stworzyć system, w którym odbywałaby się w firmie nieustanna transakcja kupna-sprzedaży. Każdy pracownik odbierając od kolegi jakiś element wyrobu byłby wybredny jak klient i odmawiał przyjmowania rzeczy wadliwych. Mógłby tez zatrzymać produkcje, gdyby zauważył, że dzieje się coś złego.
Zmianie musiałby też ulec styl zarządzania. Pracownik, według koncepcji Deminga, nie był trybikiem w firmowej machinie. Nikt lepiej nie wie przecież od człowieka zatrudnionego na określonym stanowisku, co mu przeszkadza w efektywnej pracy, co należy poprawić w przekazanej mu do użytkowania maszynie i czy przypadkiem coś nie zapowiada awarii w systemie produkcji. Nawet sprzątaczka prędzej może zauważyć, że z jakiegoś urządzenia wycieka olej niż szef działu technologii. Tę wiedzę pracowników należy efektywnie wykorzystać oraz zachęcać ich do wprowadzania innowacji. – Pracownik nie chce produkować braków – twierdził Deming. – Chce być traktowany podmiotowo i być dumny ze swojej firmy. Należy usunąć wszelkie bariery, które przeszkadzają mu dobrze pracować.
Zmianie musiała też ulec rola i pozycja menedżerów. Jako nadzorcy i karzące ręce sieją w firmie strach, który paraliżuje innowacyjność. Ludzie nie chcą wówczas podejmować trudnych zadań. Co najwyżej wypełnia narzucone im obowiązki i normy ilościowe. Deming zaproponował, żeby z tego w ogóle zrezygnować. W firmie ma się liczyć jakość a nie ilość, a menedżerowie powinni stwarzać warunki do tego, żeby ludzie na każdym etapie produkcji starali się ją udoskonalić. To oczywiście wymaga stworzenia systemu szkoleń i motywacji oraz gromadzenia i wdrażania pomysłów innowacyjnych. A szef nie ma być nadzorcą, tylko liderem załogi. Umieć ją przekonać do celów, które firma zamierza osiągnąć, motywować i pomagać.
Ta zarysowana w skrócie idea Deminga spodobała się japońskiemu rządowi. Była bowiem nie tylko środkiem zaradczym przed panoszącą się produkcyjną tandetą, ale także sposobem na uspokojenie nastrojów społecznych. W zarządzaniu jakością konieczną bowiem jest współpraca załóg i menedżerów. Ludzie przekonani do tego, że razem mogą wiele osiągnąć, godzą się często na rezygnację z części swoich zadań i oczekiwań. Gotowi są zainwestować w firmę. Nie wolno jednak ich oszukiwać. Efekty swoich starań muszą też dostrzegać na listach plac. Jeżeli firma zarabia więcej, powinny rosnąć pensje pracowników. Gdy jednak ludzie zorientują się, że menedżerowie ich oszukali, drugi raz się na ich zachęty nie nabiorą.
Idee Deminga należało wdrażać stopniowo, przy otwartej kurtynie, rzetelnie i uczciwie. Japończykom to się udało. Amerykańska gospodarka ani się obejrzała, jak wyrósł jej u boku groźny konkurent liczący się w skali globalnej. Dopiero wówczas zresztą Amerykanie dowiedzieli się, że maja tak świetnego eksperta od zarządzania jak William Deming.
Polska z początku lat dziewięćdziesiątych nie była w tak głębokim kryzysie jak powojenna Japonia. Przechodziliśmy jednak trudny etap transformacji, a produkt krajowy brutto malał z roku na rok. Po doświadczeniach z Jeffreyem Sachsem, który na zaproszenie Leszka Balcerowicza przyjechał do Polski wdrażać neoliberalną ekonomię, nie mieliśmy też zaufania do zagranicznych ekspertów. Do Japończyków jednak uprzedzeń nie było. Może ze względu na pamięć o obietnicy Lecha Wałęsy uczynienia z Polski drugiej Japonii.
Oferta szkoleniowa Polskiego Centrum Produktywności przyciągnęła dosyć szybko uwagę kadry zarządzającej firm. Byłem świadkiem zajęć w wypełnionych po brzegi salach konferencyjnych, podczas których otwierano ludziom oczy na zupełnie inny styl zarządzania niż ten, z którym mieli do czynienia przez dziesięciolecia. Polskie Centrum Produktywności wyszkoliło ok. 15 tys. menedżerów, którzy ponieśli idee Deminga do załóg. Dotarły więc one do setek tysięcy ludzi. Do programu włączyły się tez związki zawodowe.
W wielu przedsiębiorstwach nastąpiła mentalna rewolucja. Ci menedżerowie, którzy potraktowali sprawę poważnie, osiągnęli w swoich firmach rekordowe wyniki. Gdy pisałem wówczas do magazynu "Cash" o wzroście produktywności przedsiębiorstw, które weszły do programu i zwiększyły wartość dodana kilkunastokrotnie, redaktor naczelny był przekonany, ze się pomyliłem i kazał mi tekst poprawić. Musiałem mu udowodnić, że napisałem prawdę.
Polskie Centrum Produktywności działało kilka lat, do czasu, aż skończyły się japońskie pieniądze. Za rządów Jerzego Buzka zostało zawieszone. Japończycy sugerowali, że są gotowi wyłożyć więcej pieniędzy pod warunkiem, że nasz rząd wykona jakiś gest świadczący o tym, że mu na kontynuowaniu przedsięwzięcia zależy. Nic takiego się nie stało. Łza się w oku kreci na myśl o zmarnowanych szansach.
Stala się rzecz dziwna. Intelektualny ruch, który mógł przekształcić polskie przedsiębiorstwa nie tylko technologicznie, ale także w wymiarze społecznym i psychologicznym, został utrupiony przez solidarnościowa ekipę, która wyrosła na walce o podmiotowość ludzi pracy. W warunkach gospodarki rynkowej nie było natomiast lepszej propozycji uczynienia z załóg współgospodarzy przedsiębiorstw niż program Polskiego Centrum Produktywności.
Dobrym przykładem zmarnowanych szans jest firma Zelmer, producent artykułów gospodarstwa domowego. Wydawało się, że zagraniczna konkurencja zmiecie ja z rynku, do czego zresztą był tylko krok. Dzięki wdrożeniu zarządzania jakością, zaangażowaniu kierownictwa i załogi udało się ją uratować, a wkrótce imponująco rozwinąć. Zelmer funkcjonował wówczas jako przedsiębiorstwo państwowe. Gdy zapytałem przedstawiciela firmy, który uczestniczył w szkoleniu PCP, jakie są perspektywy jej prywatyzacji, odpowiedział, że załodze i dyrekcji się do tego nie spieszy. Myślą raczej, żeby kupić jakieś zagraniczne przedsiębiorstwo z tej branży i rozwinąć ekspansje na obce rynki.
W czasie rządów AWS firmę przejęła ekipa solidarnościowa i szybko wyhamowała jej rozwój. Nie umiała, albo nie chciała kontynuować owocnej dotąd współpracy z załogą. Nad ideą zarządzania jakością pojawia się obecnie kolejne zagrożenie. Pod naciskiem wielkich międzynarodowych koncernów zwycięża koncepcja funkcjonowania przedsiębiorstwa jako maszynki do robienia pieniędzy. Akcjonariusze się cieszą. Powodów do zadowolenia nie mają jednak pracownicy, których próbuje się eksploatować, żeby produkcja była tania, a dochody firmy wysokie. Dlatego koncerny szukają takich miejsc na świecie, gdzie ludzie godzą się na marne wynagrodzenie. A skoro marna płaca, to i marna praca. Musi się pojawić kolejny guru od zarządzania, który zatrzyma ten trend godzący w pracowników i klientów.
Warunki dojścia do zarządzania jakością wg Williama Deminga:
Określenie stałych celów w odniesieniu do usprawnienia jakości
Wprowadzenie nowej filozofii, czyli głębokiej wiedzy
Rezygnacja z masowej kontroli i wprowadzenie metod statystycznych
Odejście od doboru dostawców uwzględniającego jedynie warunki cenowe
Ciągłe i niekończące się ulepszanie procesu planowania, produkcji i usług
Wprowadzenie nowoczesnych metod szkolenia i edukacji pracowników
Wprowadzenie instytucjonalnego przywództwa
Odrzucenie obaw i niepokojów tak, aby wszyscy mogli pracować efektywnie i oszczędnie
Likwidacja barier miedzy pracownikami
Eliminacja wszelkich form promocji zachęcających do osiągnięcia poziomu "zero defektów" na każdym poziomie produktywności
Likwidacja liczbowych kontyngentów dla pracowników i kierownictwa
Likwidacja barier pozbawiających pracowników dumy z wykonywanej pracy. Eliminacja rocznych ocen oraz systemu nagradzania zasług
Wprowadzanie programów edukacyjnych oraz zachęcanie do samokształcenia
Zaangażowanie wszystkich pracowników w procesie transformacji
Źródło: KOWEZiU
http://www.koweziu.edu.pl/