Jedna z podstawowych funkcji w zarządzaniu organizacja jest motywowanie, czyli wzbudzenie chęci zrobienia czegoś, dotarcia do celu. Funkcjonujący w firmie system motywacyjny to układ czynników, działań i zasad tworzących bodźce kształtujące odpowiednie zachowania pracowników. Chodzi o taki rodzaj zachowań, który pozwala na osiąganie celów organizacji poprzez uzyskanie wyższej efektywności pracy. Motywowanie nabiera szczególnego znaczenia w dziale handlowym, ze względu na specyficzny charakter pracy powodujący dużą rotację wśród handlowców. Stymulowanie do osiągania zamierzonych rezultatów odbywa się poprzez odpowiedni zestaw bodźców materialnych i pozamaterialnych.
Efektywność stosowanego w przedsiębiorstwie systemu motywacyjnego wymaga, aby oba rodzaje bodźców zostały umiejętnie połączone. Same zachęty materialne nie są wystarczające do pełnego zaspokojenia potrzeb handlowców, skuteczność zachęt niematerialnych z kolei wzrasta tylko pod warunkiem zapewnienia prawidłowej motywacji finansowej. Oba rodzaje bodźców powinny jednocześnie wzmacniać te same zachowania i efekty działań oraz posiadać dla handlowca dużą subiektywną wartość. Ważne jest także, aby nie tylko zaspokajały potrzeby pracowników, ale jednocześnie sprzyjały realizacji misji i wizji przedsiębiorstwa.
Potrzeby handlowców
Można powiedzieć, że istota, podstawa motywacji są potrzeby. To właśnie potrzeby sterują naszą aktywnością lub jej brakiem. Sprawiają, że jedne rzeczy są dla nas atrakcyjne, wzbudzają chęć działania, a inne - nie. Skoro potrzeby są motorem naszych działań, można powiedzieć, że to co dzięki nim osiągamy, można rozpatrywać w kategoriach nagród i kar. Psychologia często definiuje nagrodę jako coś, co umożliwia lub ułatwia zaspokojenie danej potrzeby. Kara zaś to wszystko to, co utrudnia albo uniemożliwia zaspokojenie potrzeby. Wynika z tego, ze nagroda i kara to, podobnie jak potrzeby, kwestia indywidualna. Warunkiem skutecznego oddziaływania na ludzi - czyli motywowania - jest w takim razie poznanie ich potrzeb. Potrzeby i poziom ich zaspokojenia determinują w istotny sposób funkcjonowanie człowieka, gdyż to one są motywatorami działania. Wynikające z analizy potrzeb ludzkich czynniki, które powinny być brane pod uwagę przy tworzeniu systemów wynagradzania to:
W zależności od rodzaju stanowiska i wieku pracowników różna będzie ranga powyższych czynników jako motywatorów działania.
O potrzebach handlowców dużo możemy się dowiedzieć analizując powody, dla których chcą oni zmienić pracę (danych na ten temat dostarcza między innymi badanie Barometru Rynku Pracy Take It). Decyzje o poszukiwaniu nowej pracy podejmują oni zwykle w sytuacji jednoczesnego wystąpienia kilku negatywnych czynników. Najczęściej okazuje się to być kombinacją trzech elementów:
W potocznym mniemaniu najważniejszym elementem w podjęciu decyzji o zmianie pracy jest zbyt niskie wynagrodzenie. Okazuje się jednak, ze prawie równie ważne jest posiadanie perspektyw rozwoju zawodowego. Co ciekawe, w momencie konieczności wyboru jednej najważniejszej przyczyny poszukiwania nowej pracy, najczęściej wybierany jest właśnie brak perspektyw rozwoju (36%). Rozwój zawodowy oznacza tutaj także możliwości szkoleń, podejmowania nowych zadań czy uczestniczenia w ważnych przedsięwzięciach. Ostatnim elementem jest oczywiście możliwość awansu, co wydaje się być bardziej istotne dla pracowników działów handlowych niż dla pozostałych pracowników.
Przy planowaniu i wdrażaniu strategii motywacyjnych dla handlowców warto zwrócić szczególną uwagę na relacje między pracownikami wewnątrz działu. Z danych Barometru Rynku Pracy Take It wynika, że dla tej grupy zawodowej zarówno relacje z przełożonymi, jak i dobra współpraca z pozostałymi członkami zespołu są bardzo ważne. Prawie co dziesiąty pracownik działu handlowego za najistotniejszy powód decyzji o zmianie pracy uznał niewłaściwe traktowanie przez przełożonych.
Mimo, ze stopień zadowolenia z dotychczasowego przebiegu kariery zawodowej wśród badanych pracowników działu sprzedaży jest wysoki, na kontynuacje kariery w sprzedaży decyduje się 71% ankietowanych z tej grupy. Pozostałe osoby chciałyby pracować w innych pionach, zwłaszcza w dziale marketingu (11%). Z danych tych wynika, ze wśród pracowników działów handlowych identyfikacja z tym działem i wiązanie z nim swojej kariery jest niższe niż w przypadku pracowników działów finansów czy marketingu. Wśród kandydatów pracujących wcześniej w dziale marketingu, 84% chce podjąć nową pracę w tym samym dziale. W grupie kandydatów wywodzących się z działu finansowego, odsetek ten wynosi aż 96%.
Badani kandydaci pracujący w dziale handlowym, poszukujący nowego pracodawcy, są zainteresowani przede wszystkim dobrymi perspektywami rozwoju kariery zawodowej, a w następnej kolejności - wysokim wynagrodzeniem. Można jednak wysnuć wniosek, ze o ile wysokie wynagrodzenie interesuje handlowców w stopniu nie mniejszym niż pracowników z innych działów, o tyle rozwój zawodowy, chociaż istotny, ma w tym dziale niższe znaczenie niż na przykład w marketingu czy IT, gdzie bez ciągłego poszerzania wiedzy nie jest się w stanie nadążyć za zmieniającą się rzeczywistością. Możliwość podnoszenia kwalifikacji jest, według 29% badanych handlowców, najważniejszym oczekiwaniem stawianym wobec nowego pracodawcy. Wśród osób badanych, które pracują w dziale IT, odsetek ten wynosi 40%, a w dziale marketingu - 39%.
Obok stosunkowo mocnej orientacji na zarobki, handlowcy ceniliby w nowej pracy ambitne wyzwania i możliwość dobrych relacji z współpracownikami. Efekty pracy w dziale handlowym są w znacznym stopniu wynikiem pracy zespołowej, dlatego jego pracownicy przykładają większą wagę do problemow dobrej współpracy z zespołem i przełożonym.
Kolejnym ważnym oczekiwaniem wobec nowej pracy jest potrzeba awansu. Aż 61% handlowców oczekuje w nowej pracy zajęcia stanowiska kierowniczego. Orientacja na awans jest w tej grupie znacznie silniejsza niż w innych działach. Specyfikę działu sprzedaży odzwierciedlają w dużej mierze oczekiwania dodatkowych form wynagrodzenia. Wyraźnie częściej niż pozostali badani oczekują oni samochodu służbowego (aż 77%), co jest związane ze specyfiką pracy handlowców. Z kolei np. w dziale IT odsetek ten wynosi 27%, a w marketingu - 58%. Handlowcy zdecydowanie też przodują w oczekiwaniu systemów premiowych w nowym miejscu pracy (78%) i programów motywacyjnych z nagrodami. Te ostatnie wymienia 17% badanych z działu handlowego. Istotne jest również posiadanie funduszu reprezentacyjnego, którego oczekuje co czwarty handlowiec zainteresowany zmianą pracy.
Potrzeby pracowników mają to do siebie, ze nie są niezmienne. Stałe stosowanie tych samych, raz sprawdzonych sposobów motywowania może prowadzić w efekcie do spadku poziomu motywacji w zespole. Obecny okres jest bardzo wymagający, nie tylko ekonomicznie, ale również pod względem motywowania handlowców. Wygląda na to, ze samo "przykręcenie śruby" nie powoduje już wzrostu efektywności działań pracowników działu handlowego. Wielu przełożonych nawet nie pamięta, kiedy ostatnio rozmawiało ze swoimi handlowcami o ich potrzebach. Brak czasu na określenie sposobów skutecznego zmotywowania kończy się na ogół "wypaleniem" handlowca. Jednak przy dzisiejszym bezrobociu wielu szefów nie widzi w tym problemu. Ich zdaniem łatwiej jest zatrudnić nowego handlowca, niż zmotywować starego. Oczywiście nie jest to do końca prawda. Często firmy nawet nie zdają sobie sprawy, ile kosztuje je doprowadzenie do stanu, w którym nowy handlowiec zdoła osiągnąć pożądane kompetencje i doświadczenie. Zweryfikowanie podejścia szefa do motywowania handlowców okazuje się być zawsze tańszym rozwiązaniem.
Wielu kierowników sądzi, że tajemnica dobrego motywowania polega na tym, by zgadnąć, co zadziała motywująco na pracownika. Każdy z przełożonych ma swoje wypróbowane sposoby motywacji, wśród których znaczne miejsce zajmują zwykłe bodźce finansowe. Taki sposób rozumowania powoduje, ze przełożeni sami sobie ograniczają możliwości, ponieważ nie każdy szef może decydować o wynagrodzeniach pracowników. A nawet jeżeli tak jest, to zwykle nie w takim zakresie, w jakim by chciał. Traktowanie pieniędzy jako głównego motywatora jest powszechne wśród osób zajmujących się sprzedażą, ale i tu zdarzają się niespodzianki. Potrzeby pracowników zmieniają się i jeśli ślepo zaufamy swoim przekonaniom o sprawdzonych sposobach motywowania, może się zdarzyć, ze popełnimy błędy.
Jak się okazuje, właśnie jednym z najczęstszych zarzutów stawianych dyrekcji przez handlowców są błędy w zarządzaniu. Świadczy o tym fakt, ze w badaniach firmy Bruskin Associates handlowcy, poproszeni o ocenę 12 aspektów funkcjonowania swoich firm, najniżej ocenili pozycje związane z filozofią lub polityką zarządzania. Większość z nich była natomiast usatysfakcjonowana:
Handlowcy byli umiarkowanie zadowoleni z:
Zdecydowanie najniżej handlowcy oceniają jakość elementów mających im pomóc w lepszym wykonywaniu swojej pracy np.:
Tylko jeden na czterech ankietowanych handlowców wyraził całkowitą satysfakcję z pracy. Około dwóch na pięciu wskazywało na umiarkowane zadowolenie, podczas gdy pozostała 1/3 rozważała ewentualne odejście.
Co powoduje, ze handlowcy postanawiają zmienić pracę?
Zwykle niezadowolenie nie jest związane z wynagrodzeniem lub sprzedawanymi produktami czy usługami. Głównym czynnikiem zniechęcającym jest brak wsparcia ze strony kadry kierowniczej w przygotowaniu i wykonaniu zadań - zarówno wobec ich firmy, jak i wobec klientów.
Autor: szkolenia.com