Krótko o tym, czym jest motywacja
Jedną z podstawowych funkcji w zarządzaniu organizacją jest motywowanie, czyli wzbudzenie chęci zrobienia czegoś, dotarcia do celu. Funkcjonujący w firmie system motywacyjny to układ czynników, działań i zasad tworzących bodźce kształtujące odpowiednie zachowania pracowników. Chodzi o taki rodzaj zachowań, który pozwala na osiąganie celów organizacji poprzez uzyskanie wyższej efektywności pracy. Motywowanie nabiera szczególnego znaczenia w dziale handlowym, ze względu na specyficzny charakter pracy powodujący dużą rotacje wśród handlowców. Stymulowanie do osiągania zamierzonych rezultatów odbywa się poprzez odpowiedni zestaw bodźców materialnych i pozamaterialnych. Efektywność stosowanego w przedsiębiorstwie systemu motywacyjnego wymaga, aby oba rodzaje bodźców zostały umiejętnie połączone. Same zachęty materialne nie są wystarczające do pełnego zaspokojenia potrzeb handlowców, skuteczność zachęt niematerialnych z kolei wzrasta tylko pod warunkiem zapewnienia prawidłowej motywacji finansowej. Oba rodzaje bodźców powinny jednocześnie wzmacniać te same zachowania i efekty działań oraz posiadać dla handlowca dużą subiektywną wartość. Ważne jest także, aby nie tylko zaspokajały potrzeby pracowników, ale jednocześnie sprzyjały realizacji misji i wizji przedsiębiorstwa.
Potrzeby handlowców
Można powiedzieć, ze istotą, podstawą motywacji są potrzeby. To właśnie potrzeby sterują naszą aktywnością lub jej brakiem. Sprawiają, że jedne rzeczy są dla nas atrakcyjne, wzbudzają chęć działania, a inne - nie. Skoro potrzeby są motorem naszych działań, można powiedzieć, że to co dzięki nim osiągamy, można rozpatrywać w kategoriach nagród i kar. Psychologia często definiuje nagrodę jako coś, co umożliwia lub ułatwia zaspokojenie danej potrzeby. Kara zaś to wszystko to, co utrudnia albo uniemożliwia zaspokojenie potrzeby. Wynika z tego, że nagroda i kara to, podobnie jak potrzeby, kwestia indywidualna. Warunkiem skutecznego oddziaływania na ludzi - czyli motywowania - jest w takim razie poznanie ich potrzeb. Potrzeby i poziom ich zaspokojenia determinują w istotny sposób funkcjonowanie człowieka, gdyż to one są motywatorami działania. Wynikające z analizy potrzeb ludzkich czynniki, które powinny być brane pod uwagę przy tworzeniu systemów wynagradzania to:
W zależności od rodzaju stanowiska i wieku pracowników rożna będzie ranga powyższych czynników jako motywatorów działania.
O potrzebach handlowców dużo możemy się dowiedzieć analizując powody, dla których chcą oni zmienić pracę (danych na ten temat dostarcza miedzy innymi badanie Barometru Rynku Pracy Take It). Decyzje o poszukiwaniu nowej pracy podejmują oni zwykle w sytuacji jednoczesnego wystąpienia kilku negatywnych czynników. Najczęściej okazuje się to być kombinacja trzech elementów:
W potocznym mniemaniu najważniejszym elementem w podjęciu decyzji o zmianie pracy jest zbyt niskie wynagrodzenie. Okazuje się jednak, że prawie równie ważne jest posiadanie perspektyw rozwoju zawodowego. Co ciekawe, w momencie konieczności wyboru jednej najważniejszej przyczyny poszukiwania nowej pracy, najczęściej wybierany jest właśnie brak perspektyw rozwoju (36). Rozwój zawodowy oznacza tutaj także możliwość szkoleń, podejmowania nowych zadań czy uczestniczenia w ważnych przedsięwzięciach. Ostatnim elementem jest oczywiście możliwość awansu, co wydaje się być bardziej istotne dla pracowników działów handlowych niż dla pozostałych pracowników.
Przy planowaniu i wdrażaniu strategii motywacyjnych dla handlowców warto zwrócić szczególną uwagę na relacje między pracownikami wewnątrz działu. Z danych Barometru Rynku Pracy Take It wynika, że dla tej grupy zawodowej zarówno relacje z przełożonymi, jak i dobra współpraca z pozostałymi członkami zespołu są bardzo ważne. Prawie co dziesiąty pracownik działu handlowego za najistotniejszy powód decyzji o zmianie pracy uznał niewłaściwe traktowanie przez przełożonych.
Mimo, że stopień zadowolenia z dotychczasowego przebiegu kariery zawodowej wśród badanych pracowników działu sprzedaży jest wysoki, na kontynuacje kariery w sprzedaży decyduje się 71 ankietowanych z tej grupy. Pozostałe osoby chciałyby pracować w innych pionach, zwłaszcza w dziale marketingu (11). Z danych tych wynika, że wśród pracowników działów handlowych identyfikacja z tym działem i wiązanie z nim swojej kariery jest niższe niż w przypadku pracowników działów finansów czy marketingu. Wśród kandydatów pracujących wcześniej w dziale marketingu, 84 chce podjąć nową pracę w tym samym dziale. W grupie kandydatów wywodzących się z działu finansowego, odsetek ten wynosi aż 96.
Badani kandydaci pracujący w dziale handlowym, poszukujący nowego pracodawcy, są zainteresowani przede wszystkim dobrymi perspektywami rozwoju kariery zawodowej, a w następnej kolejności - wysokim wynagrodzeniem. Można jednak wysnuć wniosek, że o ile wysokie wynagrodzenie interesuje handlowców w stopniu nie mniejszym niż pracowników z innych działów, o tyle rozwój zawodowy, chociaż istotny, ma w tym dziale niższe znaczenie niż na przykład w marketingu czy IT, gdzie bez ciągłego poszerzania wiedzy nie jest się w stanie nadążyć za zmieniającą się rzeczywistością. Możliwość podnoszenia kwalifikacji jest, według 29 badanych handlowców, najważniejszym oczekiwaniem stawianym wobec nowego pracodawcy. Wśród osób badanych, które pracują w dziale IT, odsetek ten wynosi 40, a w dziale marketingu - 39.
Obok stosunkowo mocnej orientacji na zarobki, handlowcy ceniliby w nowej pracy ambitne wyzwania i możliwość dobrych relacji z współpracownikami. Efekty pracy w dziale handlowym są w znacznym stopniu wynikiem pracy zespołowej, dlatego jego pracownicy przykładają większą wagę do problemów dobrej współpracy z zespołem i przełożonym.
Kolejnym ważnym oczekiwaniem wobec nowej pracy jest potrzeba awansu. Aż 61 handlowców oczekuje w nowej pracy zajęcia stanowiska kierowniczego. Orientacja na awans jest w tej grupie znacznie silniejsza niż w innych działach. Specyfikę działu sprzedaży odzwierciedlają w dużej mierze oczekiwania dodatkowych form wynagrodzenia. Wyraźnie częściej niż pozostali badani oczekują oni samochodu służbowego (aż 77), co jest związane ze specyfiką pracy handlowców. Z kolei np. w dziale IT odsetek ten wynosi 27, a w marketingu - 58. Handlowcy zdecydowanie też przodują w oczekiwaniu systemów premiowych w nowym miejscu pracy (78) i programów motywacyjnych z nagrodami. Te ostatnie wymienia 17 badanych z działu handlowego. Istotne jest również posiadanie funduszu reprezentacyjnego, którego oczekuje co czwarty handlowiec zainteresowany zmiana pracy.
Potrzeby pracowników mają to do siebie, że nie są niezmienne. Stale stosowanie tych samych, raz sprawdzonych sposobów motywowania może prowadzić w efekcie do spadku poziomu motywacji w zespole. Obecny okres jest bardzo wymagający, nie tylko ekonomicznie, ale również pod względem motywowania handlowców. Wygląda na to, że samo przykręcenie śruby nie powoduje już wzrostu efektywności działań pracowników działu handlowego. Wielu przełożonych nawet nie pamięta, kiedy ostatnio rozmawiało ze swoimi handlowcami o ich potrzebach. Brak czasu na określenie sposobów skutecznego zmotywowania kończy się na ogół wypaleniem handlowca. Jednak przy dzisiejszym bezrobociu wielu szefów nie widzi w tym problemu. Ich zdaniem łatwiej jest zatrudnić nowego handlowca, niż zmotywować starego. Oczywiście nie jest to do końca prawdą. Często firmy nawet nie zdają sobie sprawy, ile kosztuje je doprowadzenie do stanu, w którym nowy handlowiec zdoła osiągnąć pożądane kompetencje i doświadczenie. Zweryfikowanie podejścia szefa do motywowania handlowców okazuje się być zawsze tańszym rozwiązaniem.
Wielu kierowników sądzi, że tajemnica dobrego motywowania polega na tym, by zgadnąć, co zadziała motywująco na pracownika. Każdy z przełożonych ma swoje wypróbowane sposoby motywacji, wśród których znaczne miejsce zajmują zwykle bodźce finansowe. Taki sposób rozumowania powoduje, że przełożeni sami sobie ograniczają możliwości, ponieważ nie każdy szef może decydować o wynagrodzeniach pracowników. A nawet jeżeli tak jest, to zwykle nie w takim zakresie, w jakim by chciał. Traktowanie pieniędzy jako głównego motywatora jest powszechne wśród osób zajmujących sie sprzedażą. Ale i tu zdarzają się niespodzianki. Potrzeby pracowników zmieniają się i jeśli ślepo zaufamy swoim przekonaniom o sprawdzonych sposobach motywowania, może się zdarzyć, że popełnimy błędy.
Jak się okazuje, właśnie jednym z najczęstszych zarzutów stawianych dyrekcji przez handlowców są błędy w zarządzaniu. Świadczy o tym fakt, że w badaniach firmy Bruskin Associates handlowcy, poproszeni o ocenę 12 aspektów funkcjonowania swoich firm, najniżej ocenili pozycje związane z filozofią lub polityką zarządzania. Większość z nich była natomiast usatysfakcjonowana jakością produktu lub usługi, którą sprzedają (87), reputacja swoich firm (87) oraz jakością obsługi klienta przez ich firmę (79). Handlowcy byli umiarkowanie zadowoleni z usług posprzedażowych, jakie oferuje ich firma (64), pakietu wynagrodzenia (57) i innych bodźców motywacyjnych (57). Zdecydowanie najniżej handlowcy oceniają jakość elementów mających im pomoc w lepszym wykonywaniu swojej pracy np.: narzędzi sprzedaży (47), motywacji sprzedaży (41) oraz szkoleń w zakresie sprzedaży (33). Tylko jeden na czterech ankietowanych handlowców wyraził całkowitą satysfakcje z pracy. Około dwóch na pięciu wskazywało na umiarkowane zadowolenie, podczas gdy pozostała 1/3 rozważała ewentualne odejście.
Co powoduje, że handlowcy postanawiają zmienić pracę? Zwykle niezadowolenie nie jest związane z wynagrodzeniem lub sprzedawanymi produktami czy usługami. Głównym czynnikiem zniechęcającym jest brak wsparcia ze strony kadry kierowniczej w przygotowaniu i wykonaniu zadań - zarówno wobec ich firmy, jak i wobec klientów.
Jakie narzędzia są stosowane w motywowaniu handlowców?
Identyfikacja motywacji pracowników jest jednym z pierwszych kroków, jakie należy wykonać podczas tworzenia systemu wynagradzania pracowników, w szczególności w przypadku działu handlowego. Obecnie zasadnicza oferta płacowa dla handlowców (tzn. wynagrodzenie zasadnicze plus premia) coraz częściej wzmacniana jest dodatkowymi elementami, które pozwalają na zwiększanie motywacji. Poza płacowe elementy wynagrodzenia można pogrupować w następujące pakiety (pakiety wzmacniające motywacje):
1) Możliwość podnoszenia kwalifikacji:
2) Ścieżka kariery:
3) Narzędzia pracy:
4) Pakiet świadczeń poza płacowych:
Stosowanie pakietów motywacyjnych ma pewną wadę. Mianowicie, do dobrych rzeczy człowiek szybko się przyzwyczaja i przestaje zwracać na nie uwagę. Dotyczy to także rożnego rodzaju dodatków do pensji, zwłaszcza gdy przysługują każdemu niezależnie od stanowiska. Jak twierdzą specjaliści z Instytutu Pracy i Spraw Socjalnych, pracownicy doceniają dodatki tylko dwa razy - pierwszy raz gdy je dostają, a drugi gdy je tracą. Dzisiaj, w dobie kryzysu, większość firm była zmuszona ograniczyć dodatki do minimum. Mimo to niektóre dodatki do pensji są coraz popularniejsze: premie, dodatkowe ubezpieczenia emerytalne, opieka medyczna. Wynagradzanie i motywowanie pracowników w dobie recesji okazuje się być specjalną umiejętnością. Z jednej strony, ludzie gotowi są pracować za niższe niż do tej pory pensje, z drugiej jednak spada ich zaangażowanie, a tym samym jakość i efektywność wykonywanej przez nich pracy.
Firmy coraz częściej stają więc przed dylematem: obniżyć wynagrodzenia czy zwalniać. Handlowcy zwykle opowiadają się za obniżką. Wychodzą z założenia, że lepiej mniej zarobić niż stracić pracę. Jednak z punktu widzenia pracodawcy nie jest to dobre rozwiązanie, ponieważ ludzie, którym zmniejszono wysokość wynagrodzenia, zaczynają się rozglądać za inną pracą. W takiej sytuacji najłatwiej znajdują ją najlepsi. W rezultacie z firmy odchodzą ci handlowcy, których firma chciałaby zatrzymać, zostają zaś tacy, których chciałaby się pozbyć. Niestety także ci, którzy zostali, nie czują się pewnie w sytuacji zwolnień, co bardzo negatywnie wpływa na ich poziom motywacji. Widmo konieczności poszukiwania nowej pracy powoduje, że handlowiec przestaje być zmotywowany do pracy, wykonuje ja tylko w takim zakresie w jakim musi i zaczyna traktować jako coś przejściowego. Z punktu widzenia pracodawcy, zwolnienia są lepszym wyjściem niż utrzymywanie nadmiernego zatrudnienia i obniżanie płac. Jakkolwiek by było, najlepiej zrobić szybko i zdecydowanie to, co musi być zrobione.
W trudniej sytuacji, jaka panuje w wielu firmach w czasie recesji, nie jest łatwo znaleźć narzędzia mogące motywować handlowców. Premia w wysokości 5-6 wynagrodzenia jest na ogół wszystkim, na co firma może sobie pozwolić. Motywujący efekt takiej podwyżki jest natomiast znikomy. Zdaniem dyrektorów personalnych, szkoda na to pieniędzy. Nie sprawdza się także próba silniejszego powiązania wynagrodzeń z efektami pracy. Niektóre firmy próbują przestawić swoich handlowców na system prowizyjny, obniżając im wynagrodzenie podstawowe. Jednak handlowcy zdają sobie na ogół sprawę, że w związku z panującą na rynku sytuacją, nie uda im się zwiększyć sprzedaży w takim stopniu, by wzrosły ich dochody. Nie uda im się prawdopodobnie nawet uzyskać tyle, ile zarabiali przed zmianą systemu wynagradzania. Propozycje przejścia na system prowizyjny z reguły przyjmują wiec jako próbę odebrania im należnego wynagrodzenia.
Szefowie kadr sceptycznie wypowiadają się także o większości poza płacowych elementów wynagradzania. Po pewnym czasie pracownicy zaczynają ją traktować jako coś, co im się należy. Ludziom trzeba od czasu do czasu przypominać, że są one częścią ich wynagrodzenia. Działanie motywacyjne tych elementów jest zatem ograniczone. Natomiast często niedocenianym czynnikiem motywacyjnym są stosunki w firmie i układy personalne. Z badań przeprowadzonych w Polsce wynika, że 80 pracowników ceni swoją pracę głownie dlatego, że ma dobre relacje z przełożonym i pracuje w dobrze zarządzanej firmie. Szef, jako źródło motywacji, to czynnik często u nas nie dostrzegany. Okazuje się, że jest to jeden z głównych braków w oczach handlowców. Często czują się oni demotywowani osobą przełożonego i panującymi relacjami z nim. Zdaniem handlowców idealny szef ma dużą siłę przekonywania i potrafi dbać o interesy działu. Pomaga w doskonaleniu umiejętności i w rozwoju. Jest konsekwentny, dotrzymuje obietnic oraz stosuje wobec wszystkich handlowców te same kryteria. Jest elastyczny i gotów zmienić swoje poglądy, a także chwali w takim samym stopniu, w jakim wskazuje na niedociągnięcia.
Motywowanie zespołu handlowców
Skuteczność działań menedżera jest w zasadniczej cześć zdeterminowana jego umiejętnościami motywowania podwładnych. Rola szefa działu handlowego będzie zatem polegała przede wszystkim na stworzeniu odpowiedniego klimatu motywacyjnego. Jest to specyficzna i niezwykle trudna praca, wymagająca określonych predyspozycji. Menedżer motywując swój zespól powinien pamiętać o kilku ważnych zasadach:
Delegowanie zadań jako narzędzie zarządzania motywacją handlowców
Celem działu handlowego jest zdobycie jak najmocniejszej pozycji rynkowej. W obecnych, trudnych warunkach ekonomicznych nie jest to zadanie łatwe. Ciężka sytuacja gospodarcza powoduje, że firmy niewiele mogą handlowcom zaoferować. Często to co oferują, wzmacnia motywacje na krótko lub w niewielkim stopniu. Jednocześnie w Polsce obserwuje się nie docenianie roli motywacyjnej czynników pozafinansowych. Tymczasem okazuje się, że dobrym narzędziem motywacyjnym w przypadku handlowców jest właściwe delegowanie zadań. Handlowcom należy stworzyć warunki umożliwiające im realizacje własnych celów i jednocześnie zaangażowanie w realizacje celów firmy. Polega to na dostarczeniu handlowcom odpowiedniej wiedzy umożliwiającej wykonanie określonego zadania oraz dobraniu takich celów, aby ich wykonanie mogło być źródłem satysfakcji z pracy oraz uznania ze strony przełożonego.
Delegowanie zadań jest więc bardzo istotnym czynnikiem przyczyniającym się do wzrostu motywacji zespołu handlowego. Działania, które wyznaczamy handlowcom do wykonania, można podzielić na dwie kategorie: związane bezpośrednio z procesem sprzedaży oraz niestandardowe - wykraczające poza rutynowe zajęcia związane ze sprzedażą. Delegowane zadanie, aby było dla handlowca motywujące, musi spełniać kilka warunków. Przede wszystkim powinno stanowić dla niego wyzwanie. Trzeba spróbować doprowadzić do sytuacji, w której handlowiec będzie zmotywowany do samodzielnego usprawniania swojej pracy i wyników. W związku z tym określone zadanie należy przydzielić handlowcowi tak, aby miał możliwość rozwinięcia swoich kompetencji i poczucie, że dzięki niemu czegoś się nauczył.
Kolejna zasada formułowania motywujących zadań jest ich jasne i precyzyjne określanie. Pożądana jest sytuacja, w której zarówno końcowy rezultat, jak i sposób realizacji zadania są rozumiane w taki sam sposób i przez szefa i przez handlowca. Dlatego w rozmowie z podwładnym należy zwrócić uwagę na powtórne podsumowanie przyjętych ustaleń oraz upewnienie się, że handlowiec posiada wszystkie potrzebne mu informacje i rozumie zadanie.
Kolejną istotną cechą jest powiązanie celu zadania ze strategią firmy. Handlowiec powinien rozumieć, dlaczego dane zadanie jest istotne z punktu widzenia jego działu i całej firmy. Zwiększa to jego zaangażowanie w wykonywanie określonego zadania, ponieważ wzbudza poczucie, że to, w co się angażuje, jest naprawdę istotne.
Zadanie musi też być osiągalne, czyli handlowiec i jego przełożony mają pozytywnie ocenić szanse wykonania go przy użyciu środków, którymi aktualnie dysponują. Fakt uznania zadania za wykonalne wiąże się ze sposobem jego realizacji. Delegowanie zaś jest przeniesieniem części odpowiedzialności za wykonanie danego zadania na handlowca, w związku z tym należy umożliwić mu samodzielne znalezienie sposobu jego wykonania. Nieodzowne jest tu prowadzenie pracownika przez zadanie poprzez zadawanie odpowiednich pytań. Dotyczyć one powinny sposobów wykonania i weryfikacji poprawności jego realizacji. Należy pozwolić handlowcowi samodzielnie ustalić etapy i poszczególne, składające się na nie działania, a w razie potrzeby wspierać go, proponując dodatkowe środki, narzędzia czy fachowe rady.
Zadanie powinno być także określone w czasie. Niezbędne jest ścisłe ustalenie dat zakończenia poszczególnych stadiów prac, a także ostatecznego terminu ukończenia całości. Istotne jest jednak, aby harmonogram ten ustalał zainteresowany handlowiec, a dopiero później był on zatwierdzany przez jego przełożonego. Dobrym pomysłem jest także przedstawienie takiego planu w formie pisemnej, co pomaga następnie w kontroli postępu pracy. Przełożony powinien służyć pomocą w stworzeniu realnego do wykonania planu i wskazać na jego ewentualne niedociągnięcia. Ma to na celu próbę uniknięcia możliwych do przewidzenia zagrożeń danego zadania. Zagrożenia mogą być związane z czynnikami zewnętrznymi, jak np. wchodzące w życie nowe przepisy, nie dotrzymywanie terminów przez dostawców czy klientów. Mogą jednak również wynikać z czynników wewnętrznych - związanych ze słabościami danego pracownika, jak np. brakiem umiejętności organizowania czasu pracy zarówno swojego jak i zespołu. Dobrze sformułowane zadanie musi być również mierzalne. Warto więc, aby przełożony wspólnie z handlowcem określili sposoby weryfikacji poprawności jego wykonania.
Zadania związane bezpośrednio ze sprzedażą koncentrują się wokół zdobywania klientów, kontaktów z nimi, wizyt handlowych oraz obsługi posprzedażowej. Wyznaczanie danemu handlowcowi celów powinno być dostosowane do jego możliwości. Dlatego też konieczne jest budowanie w kolejnych zadaniach poprzeczek, mających na celu pomoc w rozwijaniu brakujących umiejętności. Rzadko zdarzają się handlowcy, którzy sami potrafią nauczyć się, a czasem nawet zidentyfikować, brakujące im kompetencje.
Zadania niestandardowe obejmują te wszystkie działania, które nie wchodzą w skład rutynowych prac związanych z procesem sprzedaży. Przydzielanie zadań tego typu sprawdza się szczególnie w wypadku motywowania handlowców z długim stażem pracy. Do zadań niestandardowych można zaliczyć zadania takie jak: opracowanie nowych materiałów ofertowych oraz dokonanie analizy kierunków rozwoju danej branży czy też analizy produktów konkurencji. Innym przykładem jest zlecenie przygotowania dla pozostałych członków zespołu szkolenia z wybranego tematu (np. na podstawie szkolenia, w którym dany handlowiec uczestniczył). Zastanawiając się nad delegowaniem takiego zadania określonemu członkowi zespołu, konieczne jest wzięcie pod uwagę nie tylko tego, kto ma najbardziej odpowiednie kompetencje do jego wykonania. Bardziej istotne jest, komu jego realizacja przyda się najbardziej w rozwoju danych umiejętności i wiedzy. Nie należy przydzielać wszystkich tego typu zadań najzdolniejszym handlowcom, ponieważ możemy w ten sposób obniżyć poziom motywacji całego zespołu. Osoba, której ciągle zlecane będą zadania niestandardowe, przestanie w końcu czerpać z nich korzyści i przyjemność. Staną się one dla niej jedynie przykrym obowiązkiem. Z kolei zawsze pomijani handlowcy mogą z czasem nabierać coraz silniejszego przekonania o swojej mniejszej wartości i umiejętności radzenia sobie z niestandardowymi zadaniami. Nie należy również zapominać o sytuacji jaka powstanie, jeżeli odejdzie z zespołu handlowiec etatowo wykonujący zadania niestandardowe. Trudno będzie nagle znaleźć inną osobę potrafiącą i chętną do podjęcia się tych zadań. Niezwykle istotny jest także sposób przekazania zadania. Należy przy tym pamiętać, że nie wszystkich motywuje to samo, najistotniejsza jest więc w tym wypadku indywidualna motywacja osoby, której dane zadanie jest przydzielane.
Wydaje się, że w przypadku pracowników działu handlowego motywować ma cześć ruchoma wynagrodzenia. W sytuacji recesji trudno jest jednak znaleźć odpowiednio duże środki finansowe, aby uzyskać spodziewany efekt. Ciężka sytuacja na rynku jest czynnikiem zwiększającym wysokość motywującej premii. Bodźce niematerialne często nie sprawdzają się w przypadku handlowców. Wynika to z faktu, ze większość powszechnie stosowanych bodźców, takich jak na przykład samochód służbowy, komórka czy laptop, jest w wypadku handlowca niezbędnym narzędziem pracy. Warto więc wspierać się motywując handlowców wpływem czynników związanych ze sposobem zarządzania, osobą samego przełożonego czy wreszcie zaletami pracy w zespole. Umiejętność odpowiedniego delegowania zadań czy stworzenie przez przełożonego motywującego wizerunku siebie nie zastąpi jednak odpowiedniego dla działu handlowego systemu wynagrodzeń. Może jednak wspomóc motywowanie handlowców w okresie recesji.
Autor/Źródło
Anna Postol
Bibliografia:
1.H. Franczak, Z. Woźniakowski, Sprzedawca szuka (lepszej) pracy. Wnioski z badań; Barometr Rynku Pracy Take Itandquot;, Personel, 1999, nr 6(63),s.59-62.
2.W. Kopertyńska, Wynagradzanie przedstawicieli handlowych, Personel, 1999, nr 1(58), s.34-36.
3.B. Kowalska, Motywowanie przedstawicieli handlowych, Manager, 2000, nr 3, s.15-16.
4.Sz.Kudla, Motywowanie po polsku, czyli jak zwiększać skuteczność sprzedawców w polskiej specyfice?, Zarządzanie i Rozwój, 2000, nr 6, s.12-13.