Czy w dobie rozwoju wiedzy i narzędzi HR - stosowanie skomplikowanych i drogich narzędzi selekcji zawsze ma sens?
W obecnych czasach wiemy już bardzo dużo na temat różnych metod selekcji, a różne organizacje prześcigają się w stosowaniu tych najbardziej zaawansowanych w każdym przypadku chcąc udowodnić na jakim wysokim poziomie działa ich komórka HR.
Czy zatem zawsze powinniśmy stosować np. Assessment Centre, kiedy poszukujemy kandydatów na proste stanowiska w organizacji i czy tą metodę należy pozostawić dla szczególnych naborów w firmie?
Na to pytanie postaram się odpowiedzieć w poniższym artykule.
Czym zatem jest selekcja i jakie znane metody możemy stosować?
Proces selekcji rozpoczyna się po złożeniu ofert przez kandydatów i zakończeniu fazy rekrutacji. Selekcja jest etapem oceny kandydatów w oparciu o charakterystykę osobową, przy wykorzystaniu informacji o kandydatach, uzyskanych dzięki zastosowaniu różnych narzędzi i metod diagnostycznych. Techniki, które stosują firmy, aby wyłowić najlepszych pracowników, zależą od wielu czynników, a przede wszystkim od rodzaju firmy, jej wielkości, stopnia sformalizowania, kultury przedsiębiorstwa, środków przeznaczonych na rekrutacje, a także od profilu stanowiska, na jakie poszukiwany jest kandydat. Inaczej wygląda taka procedura w kilkuosobowej firmie, a inaczej w dużych koncernach, niemniej jednak pewne kroki i zastosowane metody są podobne.
Do najczęściej wykorzystywanych metod można zaliczyć:
1. analizę życiorysu i ankiet biograficznych,
2. rozmowę kwalifikacyjną,
3. testy psychologiczne,
4. testy wiedzy,
5. centra oceny – assessment centre,
6. techniki symulacyjne:
- próbki pracy,
- metoda in-basket,
- symulacja o niskiej wierności,
- dyskusje grupowe,
- prezentacje i case study,
- gry decyzyjne,
7. sprawdzanie referencji.
Analiza życiorysu kandydata. Curriculum Vitae.
Dokumenty aplikacyjne, tj. CV i list motywacyjny, są pierwszą wizytówką kandydata, która podlega szczegółowej analizie. Analiza ta jest wstępnym etapem weryfikacji osób, ubiegających się o pracę pod względem ich adekwatności do wymagań formalnych, stawianych w ofercie i służy przede wszystkim selekcji kandydatów zwłaszcza wtedy, gdy zgłoszeń jest bardzo dużo. Etap ten pomaga odrzucić osoby niespełniające najważniejszych wymagań.
Celem analizy życiorysu jest przede wszystkim zapoznanie się z doświadczeniem zawodowym kandydatów oraz wnioskowanie o potencjalnych kwalifikacjach i możliwościach, a także oszacowanie ogólnego zaangażowania w życie zawodowe, ambicji, konsekwencji w realizacji kariery zawodowej przez kandydatów. Dokonuje się tego analizując przebieg kariery kandydata, porównując kolejne zajmowane przez niego stanowiska i miejsca zatrudnienia oraz towarzyszące im szkolenia, kursy podnoszące kwalifikacje. Większość wniosków, które na tej podstawie zostaje wysnutych, wymaga jednak weryfikacji w dalszym postępowaniu.
Rozmowa kwalifikacyjna (wywiad selekcyjny) jest jedną z najbardziej popularnych technik badania przydatności kandydatów do objęcia obsadzanego stanowiska pracy. Rozmowa daje bowiem szanse nie tylko uzyskania szerszych informacji biograficznych kandydatów, ale przede wszystkim umożliwia poznanie ich postaw, motywów i zachowania. Dzięki bezpośredniej rozmowie można określić również zainteresowania, oczekiwania i życzenia, zatem lepiej i w szerszym kontekście, często nie tylko zawodowym, poznać kandydatów. Wywiad jest uzupełnieniem informacji uzyskanych przez pracodawcę z dokumentów aplikacyjnych. Pytania mogą krążyć wokół informacji zawartych w CV i liście motywacyjnym, mogą również wybiegać poza ich obręb. Dlatego też wywiad może przybierać różne formy. W procesie rekrutacji zazwyczaj wywiad występuje dwukrotnie. Najpierw w formie wywiadu wstępnego, a następnie w postaci wywiadu pogłębionego. Wywiad wstępny przeprowadzany jest zwykle przez pracownika działu personalnego. Jego celem jest dokonanie selekcji kandydatów niespełniających kryteriów wymaganych na dane stanowisko pracy. Z kolei celem wywiadu pogłębionego (zwanego także szczegółowym), który często przeprowadza kadra zarządzająca, jest uzyskanie jak największej ilości informacji o kandydacie oraz przekazaniu mu niezbędnych informacji o firmie, warunkach pracy i zadaniach, należących do obowiązków na proponowanym stanowisku.
Techniki selekcji dostępne dla psychologów – testy psychologiczne.
Testy psychometryczne to standaryzowane narzędzia pomiaru, mające mierzyć pewne cechy i właściwości ludzkie. Testy, wykorzystywane podczas procesu rekrutacji, można podzielić na dwie podstawowe kategorie:
Testy psychometryczne to narzędzia, które podczas selekcji mogą być wykorzystywane jedynie przez osoby do tego uprawnione. Zgodnie z obowiązującym w Polsce prawem, a także opracowanym przez Polskie Towarzystwo Psychologiczne kodeksem etyczno-zawodowym psychologa, takie uprawnienia mają wyłącznie osoby, które ukończyły studia wyższe na kierunku psychologia. Konsekwencją tego jest fakt, że prawo do zakupu testów, przeprowadzenia badania i interpretacji ich wyników mają tylko psychologowie.
Testy zdolności, to inaczej testy zdolności poznawczych, testy inteligencji. To te narzędzia, które badają ogólne i specyficzne możliwości funkcjonowania intelektualnego, mierzą określone zdolności lub uzdolnienia, takie jak zdolności matematyczne, werbalne czy wyobraźnie przestrzenną. Testy należące do tej kategorii stosuje się z zachowaniem ustalonych procedur, a ich wyniki są interpretowane na podstawie porównania wyniku uzyskanego przez daną osobę do wyników uzyskanych przez grupę normalizacyjną.
Kwestionariusze i inwentarze psychologiczne to techniki służące do diagnozy cech osobowości, temperamentu, funkcjonowania emocjonalnego itp. Za pomocą tych testów ocenić można styl reagowania, sposób zachowania w określonych sytuacjach, styl relacji z otoczeniem oraz skłonności do reakcji emocjonalnych.
Testy osobowości można stosować przy obsadzaniu niemal wszystkich stanowisk. Najczęściej pracodawcy chcą uzyskać odpowiedź, czy kandydat umie pracować w grupie, czy ma zdolności przywódcze i jaki ma dominujący styl kierowania. Ocenia się, jak duże obciążenie pracą może znieść, czy jest typem "zadaniowca", czy też jest nastawiony na kontakty z ludźmi. Brany jest również pod uwagę stopień odporności na stres, stopień empatii oraz zdolności analityczne przyszłego pracownika.
Testy wiedzy.
Nierzadko w procesie selekcji stosowane są również testy merytoryczne. Testy te mierzą poziom posiadanej wiedzy z danej dziedziny, a także umiejętność wykorzystywania tej wiedzy w różnych sytuacjach, nie koniecznie ściśle zawodowych. Są one najczęściej opracowywane przez ekspertów z poszczególnych dziedzin. I tak na przykład, starając się o stanowisko głównego księgowego, kandydat może spodziewać się testu sprawdzającego wiadomości z zakresu zasad rachunkowości, aktualnych przepisów podatkowych, czy terminów składania określonych deklaracji.
Do testów wiedzy można zaliczyć również:
Centra oceny – Assesment Centre.
Najbardziej zaawansowanym narzędziem wykorzystywanym w procesie doboru kandydatów do pracy jest Assessment Centre (AC), czyli Centrum Oceny. Atutem AC jest jej wysoka trafności i rzetelność, minusem – wysoka cena, dlatego stosuje się ją najczęściej podczas rekrutacji osób na stanowiska kierownicze. Sesja Assessment Centre ma formę jedno-, dwudniowego spotkania, podczas którego kandydaci realizują różnorodne zadania. Ich praca i rezultaty są oceniane przez specjalnie przeszkolonych selektorów (asesorów) według z góry zdefiniowanych kryteriów. Centra Oceny są zawsze projektowane specjalnie pod kątem konkretnej rekrutacji, dlatego też zarówno kryteria oceny, jak i typ zadań, jakich można spodziewać się podczas takiego spotkania są bardzo różnorodne. Główną zaletą Centrum Oceny jest jego skuteczność. Po przeprowadzeniu takiej oceny asesorzy dysponują bardzo dużą ilością różnorodnych informacji o każdym kandydacie, tak więc podejmowane decyzje są zazwyczaj trafne. Dlatego też Centra Oceny zyskują na popularności, często wykorzystywane są również jedynie poszczególne elementy tej metody.
Techniki symulacyjne.
Metoda symulacyjna ma u swych podstaw założenie, że zachowanie kandydata w stworzonych sztucznie sytuacjach, może stanowić podstawę do przewidywania jego zachowania na rzeczywistym stanowisku. Techniki symulacyjne wykorzystywane są podczas selekcji głównie w celu zebrania informacji o kandydacie dotyczących sposobu radzenia sobie z zadaniami o różnych charakterze w rzeczywistych warunkach pracy. Chodzi o to, żeby zobaczyć, które z tych zadań kandydat wykona lepiej, a które gorzej, jaką kandydaci mają motywację do pacy, jak radzą sobie w sytuacjach trudnych, czy stresujących.
Sprawdzanie referencji.
Pracodawcy i osoby, zajmujące się zawodowo rekrutowaniem, coraz częściej do procesu selekcji kandydatów włączają również opinie, uzyskane dzięki spisanym lub ustnym referencjom z poprzednich miejsc pracy. Referencje, uzyskane od osób współpracujących z kandydatem przez dłuższy czas, są doskonałym źródłem informacji, pozwalających stwierdzić jego przydatność na obsadzanym stanowisku.
Kiedy zatem stosować powyższe metody i czy przy każdym naborze? Im bardziej zaawansowane i przez to drogie metody stosujemy tym więcej informacji o potencjalnym kandydacie uzyskujemy. Jednak o jednym musimy pamiętać, że rodzaj narzędzia powinien być dostosowany do obsadzanego stanowiska i nie mam sensu zwłaszcza ze względu na efektywność finansową i czasową wykorzystywać skomplikowanych i zaawansowanych narzędzi naboru na proste stanowiska, gdzie kluczem jest właściwe narzędzie selekcyjne, a nie koniecznie złożona technika AC. Za to trudno sobie wyobrazić selekcję na strategiczne menadżerskie stanowisko w organizacji za pomocą jedynie np. testu wiedzy i rozmowy kwalifikacyjnej, gdzie wielką niewiadomą staje się umiejętność zarządzania zespołem i współpraca w ramach firmy, gdzie nie wiemy czy wybrana osoba posiada kompetencje kierownicze i potrafi skutecznie np. rozwiązywać konflikty czy myśleć strategicznie. Dlatego odpowiadając na pytanie postawione w tytule zakłada się, że to nie metoda a stanowisko decydować powinno o doborze narzędzi selekcyjnych zwłaszcza, że metody nie są uniwersalne dla wszystkich typów stanowisk występujących w organizacji.
Autor:
Agnieszka Pilińska – Kępowicz- ekspert firmy Golden Training.
Z wykształcenia jest psychologiem , ukończyła wiele specjalistycznych szkoleń i studiów podyplomowych (m.in. studia menadżerskie oraz trenera umiejętności poznawczych), posiada szereg tematycznych certyfikatów trenerskich. Wyróżniona zostałam tytułem najlepszego trenera w służbie cywilnej w 2003 roku.
W portfelu szkoleń posiada tematy z zakresu HR, ale także komunikacji, asertywności, zarządzania czasem i stresem oraz umiejętności rozwiązywania konfliktów. Przygotowała wiele autorskich szkoleniowych gier strategicznych skierowanych do kadry zarządzającej sektora publicznego i prywatnego.
