Szukaj szkolenia

Niefinansowe programy motywacyjne - 16 zasad wdrażania

 

Niefinansowe programy motywacyjne

 

Przyznawanie premii oraz podnoszenie wynagrodzenia jest ciągle najpopularniejsza forma motywowania pracowników. Nie zwiększymy jednak znacząco motywacji pracowników oferując im jedynie wyższe wynagrodzenie. Możemy to natomiast osiągnąć oferując im partycypacje w specjalnych niefinansowych programach motywacyjnych (ang. incentive plans).

Podstawowa takich niefinansowych programów motywacyjnych jest akcja nakierowana na zmotywowanie jednostki do realizacji z góry założonych celów indywidualnych oraz celów całej organizacji. W zamian za odział w realizacji celów oferuje się atrakcyjne nagrody.

 

Programy motywacyjne mogą być kierowane do handlowców, dealerów, dystrybutorów, odbiorców, mediów (zapoznanie z firma i jej produktami), pracowników produkcyjnych, a nawet do wszystkich pracowników firmy równocześnie.


Podstawowa cecha, odróżniająca programy motywacyjne od systemów premiowych są nagrody. Nagrody rzeczowe pozostają na dłużej w pamięci niż otrzymane pieniądze a dodatkowo pobudzają emocje i wyobraźnie. Kolejna cecha, wyróżniająca Incentive Plans, jest różnorodność i możliwość wyboru nagród. Programy motywacyjne są zwykle konstruowane w taki sposób, aby uczestnicy mieli możliwość wyboru nagrody, która najbardziej im odpowiada.


Etapy wprowadzania niefinansowych programów motywacyjnych

Krok 1: Znaczenie motywacji (bodźców, zachęt) w biznesie

Zachęty (bodźce) w biznesie używane się do skupienia uwagi pracowników na celach firmy oraz działaniach, które prowadzą do osiągnięcia tych celów. Jeśli zaoferujemy naszym pracownikom odpowiednio cenną zachętę, oni zrobią wszystko co w ich mocy aby sprostać oczekiwaniom pracodawcy i wyznaczonym przez niego celom. Zachęty funkcjonują najlepiej, jeśli uwaga pracowników skupiona jest równolegle na celu (np. maksymalizacja sprzedaży, wzrost produktywności, różnego rodzaju cele jakościowe) jak również na działaniach, które mogą oni przedsięwziąć aby ten cel osiągnąć.

 

Przedsiębiorstwa używają nagród materialnych aby odróżnić akcje motywacyjna od wynagrodzenia pieniężnego. Wszystko po to by cala akcja nie stała się w pewnym sensie częścią wynagrodzenia, która pracownicy zaczną traktować jako bezwzględnie należną. Nagrody rzeczowe funkcjonują w biznesie na takiej samej zasadzie jak prezenty w życiu prywatnym - dajemy je aby okazać uznanie dla czyichś zasług lub jako formę podziękowania. Nic oczywiście nie pobije gotówki jako formy wynagradzania lub premiowania. Jest to jednak ułomną formą okazania wdzięczności ludziom, którzy zrobili coś wyjątkowego dla firmy.
Bardzo ważna sprawa, o której należy pamiętać, jest to, że niefinansowe programy motywacyjne nie zatuszują problemów spowodowanych przez np. wadliwe produkty, złe zarządzanie lub źle prowadzona akcje marketingowa.


Krok 2: Identyfikacja celu niefinansowego programu motywacyjnego

Używając precyzyjnych terminów, należy wyznaczyć cele niefinansowego programu motywacyjnego w poszczególnych obszarach działalności, upewniając się, że są one mierzalne i dają się okresowo porównywać.
Przykładowymi celami mogą być:

 

  • wzrost przychodów ze sprzedaży o 10 w czwartym kwartale w porównaniu z czwartym kwartałem roku poprzedniego

  • zmniejszenie braków z 2 do 1 całej produkcji

  • wzrost odsetka stałych klientów o 10 w następnym roku w porównaniu z rokiem obecnym

 

Następnie sporządzamy listę wewnętrznych i zewnętrznych czynników, które moga wpływać na wyznaczone cele, jak np. konkurencja na rynku, wprowadzenie nowej technologii w procesie produkcyjnym, nowa kampania reklamowa.
Pamiętamy oczywiście aby wyznaczone cele były zgodne z ogólnym celem i misja przedsiębiorstwa.


Krok 3: Samodzielnie czy przez firmę zewnętrzna

W USA i w Europie Zachodniej wyspecjalizowane firmy oferują projektowanie, wdrażanie i obsługę niefinansowych programów motywacyjnych. Korzystanie z ich usług pozwala zmniejszyć koszty takiego programu nawet o polowe.

Krok 4: Wybór osób, które będą miały znaczący wpływ na przebieg i kierowanie programem

W kolejny kroku wybieramy osoby wewnątrz i na zewnątrz organizacji, które mogą mieć największy wpływ na osiąganie wyznaczonych celów, jak np.: przedstawiciele handlowi, obsługa działu sprzedaży, dealerzy, pracownicy firmy dystrybuującej nasze produkty, pracownicy produkcyjni, pracownicy działu transportu i zaopatrzenia. Sporządzamy opis każdej grupy, której dotyczy program, łącznie z oszacowaniem cech demograficznych, zainteresowań, problemów itp.

Krok 5: Należy zaangażować wszystkie osoby istotne dla powodzenia programu



Po wyznaczeniu kluczowych osób, które mogą nam pomoc w osiągnięciu wyznaczonych celów, należy się z nimi spotkać aby dowiedzieć się:

 

  • czy wyznaczone cele są wykonalne

  • co stoi na drodze do osiągnięcia wyznaczonych celów

  • jakie działania, pomagające w osiągnięciu zamierzonych celów, oni mogą zrealizować

  • jak można zmierzyć lub monitorować ilość lub jakość tych działań

 

Te spotkania zdają egzamin wtedy gdy przewodniczy im zewnętrzny animator, który wie jak zmusić do udziału w dyskusji (ośmielić) każdego uczestnika i który zagwarantuje uzyskanie ostatecznego porozumienia. W takich spotkaniach nie powinno uczestniczyć więcej niż 8 osób. Dzięki takiemu procesowi powinniśmy uzyskać jednomyślne zalecenia w poniższych kwestiach:

 

  • co przedsiębiorstwo może zrobić aby osiągnąć wyznaczone cele, np. nasilić akcje reklamowa, podnieść poziom badan, uzyskać nową technologie

  • co pracownicy objęci programem mogą zrobić, np. wykonywać więcej rozmów handlowych, nauczyć się nowych technik montażu, organizować więcej wystaw

  • jak możemy mierzyć ich postępy

 

Jeśli wprowadzany program motywacyjny jest częścią długoterminowego programu nakierowywania ludzi na podnoszenie efektywności, można przeprowadzić pisemną ankietę, badająca morale, wiedze, zainteresowania, cechy demograficzne oraz styl życia pracowników.


Krok 6: Określenie ogólnej strategii motywacyjnej


W tym kroku precyzuje się pod cele i zadania, których wykonanie prowadzi do osiągnięcia tych celów. Należy również wyznaczyć ramy czasowe programu motywacyjnego i spróbować oszacować przychody lub zyski, które powinny towarzyszyć osiągniętemu celowi.

 

Należy także zwrócić uwagę na problemy i przeszkody zidentyfikowane w piątym kroku i określić na ile możemy im przeciwdziałać. Jeżeli nie jest to w żadnym stopniu możliwe, powinno się zredukować wyznaczone cele.
Najważniejszym pytaniem na jakie należy sobie odpowiedzieć w tym kroku jest: Jak ludzie będą się kwalifikować do nagród? Można wybrać jedna z przedstawionych poniżej opcji lub zastosować ich kombinacje. Można np. wprowadzić połączenie programu open-end (otwarty) aby nagradzać średnich pracowników, którzy się poprawili, z programem closed-end (zamknięty) dla najefektywniejszych pracowników, którzy zasługują na regularne nagrody.

Do trzech najpopularniejszych typów niefinansowych programów motywacyjnych zaliczyć można:

 

  • programy closed-end (zamkniete) - koncentrują uwagę tylko na najlepszych pracownikach, np. dziesięciu, którzy najbardziej poprawili wydajność. Programy te nie sprawiają problemów, jeśli chodzi o planowanie budżetu, ale wyróżniają ludzi, którzy najprawdopodobniej funkcjonowaliby tak samo efektywnie bez dodatkowych bodźców.

  • programy open-end (otwarte) - nagradzają wszystkie osoby, które osiągnęły wyznaczony wcześniej poziom efektywności. To podejście jest trudniejsze do budżetowania, ale ogólnie przynosi lepsze rezultaty, motywując około 60 średnio-wydajnych (ang. average performers) pracowników firmy.

  • programy plateau - które są odmianą podejścia open-end. Dzielimy wszystkie kategorie osiągnięć na trzy do pięciu poziomów przyrostów, zmieniając rodzaj (wartość) nagród dla każdego poziomu przyrostu. Pozwala to na uzyskanie cenniejszej nagrody przy wyższym przyroście przychodów lub produktywności. Ta struktura używana jest do motywowania ludzi do nieco wzmożonego wysiłku w sytuacji, gdy zbliżaja się do osiągnięcia następnego poziomu przyrostu.

 

Wskazówki dotyczące tworzenia strategii

 

  • porównaj cele do zdarzeń z przeszłości. Czy twoja firma kiedykolwiek poprawiła swoja efektywność o obecnie zakładany poziom?

  • upewnij się czy możesz mierzyć wyniki tak, aby można je było porównać z wynikami z lat ubiegłych

  • upewnij się, ze podjęte działania promują zarówno produktywność jak i jakość. Nie chcesz chyba osiągnąć założonych celów w zakresie efektywności jeśli ucierpi na tym jakość obsługi czy zadowolenie klientów.

  • weź pod uwagę środki, które będą potrzebne do monitorowania i administrowania programem. Czy np. będzie potrzebna rozległa baza danych lub kompleksowe oprogramowanie?
     

Krok 7: Ile możemy wydać na cały program

Oszacowanie korzyścią netto przedsiębiorstwa wprowadzającego program motywacyjny nastawiony na zwiększenie przychodów ze sprzedaży, jest dość proste. Większość przedsiębiorstw szacuje w takim przypadku marże zysku przy zalożeniu pewnego poziomu przyrostu przychodów ze sprzedaży.

Nie jest to już tak oczywiste, w przypadku programów nastawionych np. na podniesienie wydajności lub poziomu jakości oferowanych produktów lub usług. I tak np. jaka jest wartość obniżenia poziomu braków o 10 a jaka jest wartość poprawy zadowolenia klientów?

Jak się jednak okazuje, niektóre pozornie subiektywne cele mają ściśle obiektywne kryteria pomiaru. Na przykład poprawienie zadowolenia klientów może być zmierzona zarówno przez ankiety jak i ilość stałych klientów, których to wpływ na zysk generalnie może być zmierzony.

Opłacalność wzrastającej ilości rozmów telefonicznych wykonywanych w ciągu roku przez serwisanta może być określona poprzez kalkulację kosztu jednej rozmowy (całkowity koszt rozmów pracowników działu serwisu podzielony przez liczbę wykonanych rozmów telefonicznych) i porównania wyników z danymi historycznymi.

Po oszacowaniu wyniku finansowego naszego programu, należy określić kwotę, jaką chcemy zainwestować aby osiągnąć zamierzony cel (zwykle jest to procent celu finansowego). Badanie magazynu Incentive pokazuje, że firmy inwestują w nagrody, akcję informacyjną oraz szkolenia niezbędne do osiągnięcia celu do 20 zysku z przewidywanego przyrostu sprzedaży.


Krok 8: Wybór nagród

Wiele firm wybierając nagrody, robi to bezmyślnie, chociaż jest to najistotniejszy element w procesie planowaniu programu motywacyjnego. Nagrody, które wybieramy mają nie tylko bezpośredni wpływ na motywacje ale także decydują o tym jak przedsiębiorstwo jest postrzegane przez pracowników.

Jeśli program ma na celu zmotywowanie ludzi do wprowadzenia znaczących zmian w sposobie ich pracy, wybór nagród musi przekładać się na włożony przez nich wysiłek. W przeciwnym razie ludzie nie zrobią nic poza gołosłownymi deklaracjami poprawy wyników swoich i firmy. Jeśli będziemy rozdawać nagrody o niskiej jakości ludzie pomyślą, że firma jest skąpa. Jeśli w kolejnych programach motywacyjnych używać będziemy pieniędzy lub tych samych nagród ludzie przyzwyczają się do tego i będą postrzegać nagrody jako część należnego wynagrodzenia, a nie jako wyróżnienie za realizacje zamierzonych celów. Programy powinny mieć w sobie element zaskoczenia, aby pracownicy nie uznali ich za standard. Ponadto nagrody powinny być:

 

  • współmierne do działań potrzebnych do ich uzyskania

  • dostępne dla wszystkich, którzy poprawili swoje wyniki

  • zgodne z wizerunkiem firmy

  • zmieniane z programu na program

 

Nagrody należy podzielić na dwa lub trzy poziomy:

 

  • te z najwyższej półki dla wyjątkowo przykładnych pracowników,

  • te ze środkowej półki dla nagrodzenia znaczących efektów

  • te z dolnej półki dla wszystkich, którzy chociaż minimalnie poprawili swoją wydajność.

 

Odnosi się to przede wszystkim do przedsiębiorstw, które używają struktury programu plateau zarysowanego w kroku szóstym.
 

Ostatecznie należy rozważyć jak i przez kogo nagrody będą dostarczane oraz jaka forma komunikacji będzie towarzyszyła temu procesowi. Im większa wartość uznaniowa nagród tym większe ma to znaczenie.


Nagrodami rzeczowymi mogą być np. markowe upominki, bony towarowe, grupowy wyjazdy motywacyjne, indywidualne wycieczki, karty debetowe, katalogi czy popularne w Stanach Zjednoczonych tzw. milowe programy lotnicze (zakupy przy użyciu wybranej karty kredytowej dają nam punkty, które możemy zamienić na bilet lotniczy w dowolne miejsce w Europie czy na świece, itp.).

Wybierając nagrody należy pamiętać o pozostawieniu funduszy na akcje informacyjna, administracje programem oraz szkolenia, które bardzo często pochłaniają nawet połowę budżetu programu motywacyjnego.

Krok 9: Wybór potrzebnych szkoleń, rodzaju akcji informacyjnej oraz formy administrowania programem

Należy upewnić się, że ludzie objęci programem przeszli odpowiednie szkolenia zgodnie z ich potrzebami, że rozumieją cele i działania jakie mogą przedsięwziąć do ich osiągnięcia oraz, że dotrze do nich informacja zwrotna o poczynionych postępach i sugestiach osoby koordynującej program.


Program może wymagać specjalnych szkoleń, a one muszą być promowane za pomocą np. listów informacyjnych, broszur lub drogą mailową. Można rozważyć użycie produktów promocyjnych lub jakiejś formy reklamy wstępnej (ang. teaser). Prawdopodobnie będzie potrzebne stworzenie programu komputerowego do śledzenia (administrowania) postępów pracowników. Takie sprawy powinny być ustalone na początku aby można było dokonać stosownych alokacji w naszym budżecie.

Krok 10: Spisanie reguł

Każdy konkurs ma ustalone reguły, a ze program motywacyjny jest czymś w rodzaju konkursu także należy ustalić reguły gry. Reguły powinny dostarczać szczegółowego spis działań, jakich oczekujemy od uczestników programu, dlatego też jest ważne aby je spisać przed zamknięciem budżetu. Powinny one być zrozumiałe i łatwe do zastosowania, powinny określać, czego spodziewamy się od ludzi i nie powinny mieć żadnych luk.

Reguły w szczególności powinny precyzować:

 

  • okres trwania programu,

  • osoby, które się do niego kwalifikują,

  • jak ludzie mogą osiągnąć indywidualne cele,

  • jak będą one mierzone,

  • co i kiedy będzie nagradzane,

  • co nie wchodzi w zakres programu (jakie działania),

  • jakie działania nie są dozwolone

 

Przed ogłoszeniem programu, należy skonsultować się z radcą prawnym aby upewnić się, czy nie naruszamy jakichkolwiek przepisów. Należy pamiętać o tym, ze przekazywanie nagród rzeczowych lub gotówkowych czasami wiąże się z powstaniem zobowiązania podatkowego firmy a także osób otrzymujących nagrody, co także należy skonsultować z doradcą podatkowym.


Krok 11: Zamykanie budżetu

Po doprecyzowaniu całkowitych wydatków, które chcemy przeznaczyć na nagrody, administrowanie szkoleniami i akcje informacyjną, nadszedł czas na dopięcie i zamknięcie budżetu. W tym miejscu rozdziela się prognozowany budżet według kategorii oraz finalizuje strategie budżetową. Jeśli używamy otwartego (elastycznego) podejścia do budżetowania (open-ended) musimy stworzyć plany działania dla różnych scenariuszy w zależności od różnych poziomów uzyskiwanych wyników.


Praktyczna rada: Koszty należy budżetować według najlepszego scenariusza. Osobie odpowiedzialnej za finanse firmy nie będzie przeszkadzało, gdy wydamy mniej niż założyliśmy w budżecie, nawet jeśli rezultaty będą gorsze niż oczekiwane. Prawdopodobnie napotkamy więcej problemów jeżeli koszty gwałtownie wzrosną daleko ponad zakładane, nawet jeśli sprzedaż lub inne efekty programu przekroczą prognozowane wielkości.


Krok 12: Dopracowywanie kampanii

Podobnie jak kampanie reklamowe, programy motywacyjne zaczynają się od oficjalnego wprowadzenia na rynek produktu. Kontynuowane przez ściśle określony czas, kończą się okresem oceny i pomiaru efektów. Szkolenia, akcja informacyjna oraz przekazywanie informacji zwrotnej powinny być połączone wspólną strategią działania oraz wspólnym hasłem promującym cały program.


Hasło promocyjne powinno odzwierciedlać cele kampanii, cele całej organizacji oraz łączyć się ze wszystkim, co firma produkuje i sprzedaje. W tej fazie wybieramy również środki, jakie będą używane do zakomunikowania programu.


Praktyczna rada: Należy upewnić się, ze skróty (akronimy), których używamy nie mają niezamierzonego podwójnego znaczenia. Zwrócić należy również uwagę na wizerunek całej kampanii, który powinien odzwierciedlać jakość i autorytet. Ostrożnie używamy dowcipu. Jeśli mamy przeczucie, że coś może być obraźliwe dla kogokolwiek tzn., ze prawdopodobnie tak będzie i należy z tego zrezygnować.


Krok 13: Uzyskanie aprobaty osób istotnych dla powodzenia programu

W tym momencie istnieje jeszcze możliwość wychwycenia drobnych niedociągnięć i dokonania właściwych poprawek.


Następnie tworzy się notatkę zarysowującą program i przedkłada ją:

 

  • przedstawicielom grup, z którymi się konsultowaliśmy opracowując program

  • najwyższemu szczeblowi zarządzania

  • do działu finansowego

  • dyrektorom innych działów, które mogą mieć jakikolwiek związek z programem

 

Krok 14: Rozpoczęcie programu i regularny monitoring

Korzystając z planu nakreślonego w kroku 12 rozpoczynamy wprowadzanie programu w życie. W początkowej fazie działań informacyjnych oraz monitorowania programu należy wykonać jak najwięcej pracy, aby uzyskać gwarancję dotrzymania terminów określonych w planie. Nawet jeśli oznaczałoby to wykonywanie osobistych telefonów do uczestników programu, osoba odpowiedzialna za program musi być pewna, że wszyscy zainteresowani mają świadomość, że program właśnie się rozpoczął i że wszyscy wiedzą co mają robić aby wygrać. Osoba odpowiedzialna nie może później usłyszeć, że ludzie nie wiedzieli czego od nich oczekiwano. Pojawiające się raporty przedstawiające wyniki poszczególnych pracowników, działów oraz całej firmy pozwalają na wychwycenie pojawiających się problemów. Osoba koordynująca program musi stale poszukiwać ulepszeń jakie poszczególni pracownicy lub grupy pracowników powinny wprowadzić. Wraz z regularnymi raportami przesyła się do uczestników programu wszelkie wskazówki.


Praktyczna rada: Kontrolujemy postępy w porównaniu z planem, aby zdecydować czy nie sa potrzebne jakiekolwiek korekty obranego kierunku działania. Możemy np. potrzebować większej ilości szkoleń lub zaakcentowania wybranego aspektu programu. Może np. jeden z pracowników odkrył rozwiązanie, które może być zastosowane przez innych uczestników programu.


Krok 15: Świętowanie sukcesu

Kiedy program motywacyjny zbliża się do końca, należy upewnić się, że jesteśmy przygotowani do świętowania sukcesu. Ludzie muszą się dowiedzieć tak szybko jak to jest możliwe, że założony cel został osiągnięty a także, jaka była ich rola w jego osiągnięciu. Nagrody muszą być wręczone bardzo szybko i przez osobę ciesząca się uznaniem wśród pracowników.

Krok 16: Czas na przemyślenia

Przed wprowadzeniem kolejnego programu należy zastanowić się:

  • czy zakończony program doprowadził dokładnie do tego co chcieliśmy?

  • co zadziałało a co nie?

  • jakie są wrażenia ludzi objętych programem? Można przeprowadzić spotkanie z kluczowymi uczestnikami lub przeprowadzać ankiety wśród wszystkich uczestników.

Dwie najważniejsze sprawy do rozważenia w tym kroku to:

  • Jeśli planujemy następną kampanię motywacyjną, zmieniamy wszystko łącznie z terminami, nagrodami a nawet sposobem komunikacji. Nowy program nie może być w żaden sposób przewidywalny.

  • Chociaż zmieniamy cele i metody ich pomiaru, kontrolujemy także miary efektywności z poprzedniego programu. Pozwoli to zobaczyć, co dzieje się z efektywnością w obszarach nie uwzględnionych w nowym programie.

Przykład zastosowania niefinansowego programu motywacyjnego

Firma Lincoln Constructors zajmuje się sprzedażą i wynajmem sprzętu budowlanego, narzędzi i dodatkowego wyposażenia i jest jedna z największych tego typu firm w USA. Twórcze podejście do programu motywacyjnego pozwoliło jej wyróżnić się na tle konkurencji a także przyniosło ogromne korzyści finansowe.


Rodzinna firma z Milwaukee, bo taka właśnie, jest Lincoln Construction, przyznaje pracownikom działu sprzedaży punkty, nazywane milami, przede wszystkim po to by wynagrodzić nadzwyczajne wyniki pracy ale także aby stworzyć atmosferę podekscytowania. Punkty, dostępne dla wszystkich 115 pracowników firmy, mogą być wymienione na różnego rodzaju produkty (ang. merchandise), wycieczki lub bilety na imprezy sportowe.

Podstawowe założenia programu:

  • za każdych 10 nowo-pozyskanych klientów, pracownik zarabia 1000 mil na klienta, a więc w sumie 10.000 mil

  • aby pozbyć się nadmiarów magazynowych starych towarów, pracownicy otrzymują liczbę mil odpowiadającą kwocie przychodów ze sprzedaży tych towarów (1$ przychodu = 1 mila)

  • nagradzana jest także sprzedaż wybranych produktów w okresie ich promocji

  • nadzwyczajne osiągnięcia promowane są ekstra milami. Pewien pracownik za zorganizowanie pokazu handlowego, otrzymał jednorazowo 25.000 mil

  • pracownik otrzymuje 1000 mil za każdy rok pracy w firmie

 

Wiceprezes Lincoln Constructors, Dale Guenther tak przedstawia program motywacyjny.


Jeśli pracownik firmy Lincoln zechce otrzymać nowy grill, może nabyć model opalany węglem drzewnym za 5500 mil lub znacznie lepszy model opalany gazem za 25.000 mil. Jeden z pracowników wymienił kiedyś swoje mile na pojazd terenowy, inny na traktor ogrodowy, a jeszcze inny zabrał swoją żonę do Hiszpanii.


Pracownicy entuzjastycznie zareagowali na ten program. Uczestnictwo w programie nic ich nie kosztowało, a system generował przychody i zapewniał lojalność pracowników. Przed wprowadzeniem programu milowego firma Lincoln polegała wyłącznie na premiach gotówkowych jako formie motywowania. Ale dopiero milowy program motywacyjny spowodował, ze już w pierwszym roku od wprowadzenia przychody wzrosły o 40 a w drugim o 17.

Podsumowanie

Niefinansowe programy motywacyjne popularne są przede wszystkim w Stanach Zjednoczonych. Od dawna istnieją tam wyspecjalizowane organizacje (Incentive Houses), obsługujące cały proces tworzenia takich programów: od zaprojektowania reguł, poprzez kampanię informacyjną, aż do wyboru i dostarczenia nagród. Często zajmują się także wewnętrzna administracja programu.

W tej chwili przemysł Incentive na Świecie - bo tak należy o nim mówić - to wiele miliardów dolarów rocznego obrotu. Oczywiście przoduje w tej dziedzinie Ameryka, ale w ostatnich latach coraz częściej pojawia się ten temat także w Europie.

W Polsce przemysł Intencive to przede wszystkim podróże motywacyjne (Incentive Travel). Coraz więcej biur podróży w Polsce ma w swojej ofercie osobną grupę tzw. wycieczek motywacyjnych. Jest to jednak wycinek możliwości jakie otwiera przed sobą przemysł incentive.

Firmy, które stale poszukują okazji do maksymalizacji wzrostu oraz wpływu na wyniki finansowe a także poszukują najlepszych pracowników muszą posiadać szeroką ofertę konkurencyjnych rozwiązań w swoim systemie wynagradzania. A programy motywacyjne są właśnie bardzo ważna częścią takiego systemu.

Pomimo dużej niepewności prowadzenia interesów w środowisku gwałtownych zmian ekonomicznych i napiętej sytuacji na rynku pracy, programy motywacyjne (oparte na nagrodach rzeczowych) są ważniejsze niż kiedykolwiek.

Aby firma maksymalnie skorzystała na wprowadzeniu niefinansowego programu motywacyjnego należy dokładnie poznać wszystkie czynniki, które mają wpływ na wyniki działalności firmy, a więc: motywacje, indywidualne umiejętności, zrozumienie celów, umiejętność uznawania zasług oraz zdolność do mierzenia postępów.

Autor:


Marcin Potoczny
Sedlak and Sedlak



Bibliografia


1. B.Bolger, Creating a Successful Premium Incentive Program, http://www.site-intl.org/default.asp
2. S.J.Marks, Incentives That Really Reward and Motivate, www,workforce.com, www.findarticles.com/cf_0/m0FXS/6_80/759 16205/p1/article.jhtml?term=2BIncentives+2BBusiness+2Banalysis, 06.2001
3. Programy motywacyjne na przykładzie incentive travel, http://www.placa.pl/trendy_incentive.html
4. P.Sierociński, P.Zimowski, Incentive Plans - projektowanie i wdrażanie niefinansowych programów motywacyjnych, http://www.kadry.info.pl/artykuly/artykul_4160.htm


Niefinansowe programy motywacyjne - 16 zasad wdrażania - Nie zwiększymy znacząco motywacji pracowników oferując im jedynie wyższe wynagrodzenie. Możemy to natomiast osiągnąć oferując im partycypacje w specjalnych niefinansowych programach motywacyjnych.

 

Podstawowa takich programów jest akcja nakierowana na zmotywowanie jednostki do realizacji z góry założonych celów. W zamian za udział w realizacji tych celów oferuje się atrakcyjne nagrody. Zachęty (bodźce) w biznesie używane się do zwiększenia wysiłku pracowników. Jeśli zaoferujemy im odpowiednio cenną zachętę, oni zrobią wszystko co w ich mocy aby sprostać naszym oczekiwaniom.
 

Przedsiębiorstwa używają nagród materialnych aby odróżnić akcję motywacyjną od wynagrodzenia pieniężnego. Wszystko po to by cała akcja nie stała się w pewnym sensie częścią wynagrodzenia, którą pracownicy zaczną traktować jako bezwzględnie należną. Nagrody rzeczowe funkcjonują w biznesie na takiej samej zasadzie jak prezenty w życiu prywatnym - dajemy je aby okazać uznanie dla czyichś zasług lub jako formę podziękowania.
 

W artykule szczegółowo omówiono 16 zasad wprowadzania niefinansowych programów motywacyjnych oraz przykład funkcjonowania takiego programu w firmie Lincoln Constructors.

Informujemy, iż w celu realizacji usług dostępnych w naszym serwisie, optymalizacji jego treści oraz dostosowania serwisu do Państwa indywidualnych potrzeb korzystamy z informacji zapisanych za pomocą plików cookies na urządzeniach końcowych użytkowników. Pliki cookies można kontrolować za pomocą ustawień swojej przeglądarki internetowej. Dalsze korzystanie z naszego serwisu internetowego, bez zmiany ustawień przeglądarki internetowej oznacza, iż użytkownik akceptuje stosowanie plików cookies. Więcej informacji zawartych jest w polityce prywatności serwisu.
zobacz profil udostępnij zapytanie grupowe