„Przedsiębiorcy upadają ze swoimi przedsiębiorstwami, bo tak umiłowali stare sposoby, że nie mogą zdobyć się na zmiany. Widzi się ich wszystkich dokoła – tych ludzi, którzy nie wiedzą, że dzień wczorajszy minął, i którzy obudzili się dziś rano z najnowszymi pomysłami z zeszłego roku. Można by prawie zapisać jako regułę, że jeśli ktoś zaczyna myśleć, iż w końcu znalazł właściwą swoją metodę, wtedy powinien lepiej rozpocząć jak najdokładniej badanie siebie samego, by się przekonać, czy któraś część jego mózg nie zasnęła.” /Henry Ford/
Globalizacja, ograniczone rynki pracy, zmieniające się oczekiwania pracowników, zwiększona samoświadomość pracowników, przepisy regulujące warunki zatrudnienia, nasilona konkurencja – to bodziec dla organizacji, aby nowocześnie podejść do zarządzania zasobami ludzkimi. Działy Human Resources to już nie tylko administracja, fundusz socjalny i naliczanie wynagrodzeń. To dział, który zaczyna mieć znaczący udział w budowaniu takiego kapitału ludzkiego przedsiębiorstwa, który będzie efektywny i będzie miał decydujący wpływ na biznes i sukces organizacji. Teoria ekonomii J.B. Barney’a (1991) mówi o tym, że zasoby ludzkie mogą dziś stanowić źródło przewagi konkurencyjnej dzięki temu, że są niepowtarzalne. Również Peter Drucker, znany wiedeński ekspert ds. zarządzania mówił o tym, że „zasoby ludzkie – cały człowiek – ze wszystkich bogactw danych człowiekowi, są najproduktywniejsze, najwszechstronniejsze i najpłodniejsze (…) Jeśli popatrzymy na pracownika jako na bogactwo, porównywalne ze wszystkimi innymi zasobami, musimy w analogiczny sposób zastanowić się nad jak najlepszym jego spożytkowaniem – tak samo jak zastanawiamy się nad wykorzystaniem innych specjalistycznych zasobów w rodzaju miedzi lub elektrowni wodnej. Jest to podejście inżynierskie (…) A te zasoby ludzkie cechują się przymiotami, których żadne inne nie mają: zdolności koordynacji, integracji, osądu i wyobraźni”.
Wynika z tego jeden wniosek – to, jakie kompetencje ma dziś personel definiuje „być, albo nie być” dobrych firm. Zaangażowanie pracowników w pracę jest już niewystarczające. Ponieważ oprócz zaangażowania liczy się również ich zadowolenie i zainteresowanie przedsiębiorstwem i jego działalnością. Uzyskanie zadowolenia i zainteresowania, a także wzmocnienie lojalności jest możliwe dzięki zrozumieniu przez pracowników firmy jako całości: jej celów, misji, wizji etc. Zaangażowanych ale również zadowolonych pracowników cechuje dążenie do sukcesu.
Jakie role może mieć więc współczesny HR, aby móc wspomagać organizację i kierownictwo w budowaniu zaangażowanego i zadowolonego kapitału ludzkiego?
Kolejną zmianą w ZZL powinno być zaangażowanie w procesy human resources bezpośrednich przełożonych. Tak jak organizacja i zachodzące w niej procesy są sprawą HR, tak HR powinien być sprawą kierownictwa. Jedno nie może istnieć bez drugiego. Osoby odpowiedzialne za politykę personalną szkolą się dziś z finansów, marketingu, sprzedaży itp. aby lepiej rozumieć biznes i dostosowywać do niego najbardziej optymalne narzędzia ZZL. Tak samo kierownicy liniowi powinni szkolić się z zagadnień HR. To przecież oni na co dzień wspierają, przekazują informacje, udzielają informacji zwrotnych, rozmawiają i dbają o rozwój niezbędnych kompetencji swoich pracowników. Dlatego do nowych zadań współczesnego HR będzie należało promowanie i współtworzenie takiej polityki personalnej, która będzie wspierała zaangażowanie bezpośrednich przełożonych w procesy ZZL i pomagała wzmocnić relacje między kierownikiem a pracownikiem. Kierownictwo liniowe i HR to dziś jednostki organizacyjne, które powinny ściśle ze sobą współpracować i rozumieć wzajemnie swoją rolę i działalność, bo jedno nie może skutecznie istnieć bez drugiego… przecież chodzi o ludzi, a żadna organizacja nie może istnieć bez sprawnie działającego, kompetentnego, zaangażowanego i zadowolonego zespołu.
Jeśli jesteście szerzej zainteresowani tematyką współczesnych narzędzi HR, to serdecznie zapraszam na moje szkolenia o tej tematyce.
Agnieszka Olejnik, ekspert HR, coach kariery, senior trener AVENHANSEN