Potrzeba samodoskonalenia  podstawowym motorem rozwoju - odniesienie do badań

Jednym z istotnych celów Unii Europejskiej jest zbudowanie gospodarki opartej na wiedzy. Polska przystępując do Unii powinna uwzględniać w swoich planach jej cele. Co to jest gospodarka oparta na wiedzy? Mówiąc najprościej - taka, w której pracownicy przedsiębiorstw wykorzystują cały swój potencjał w celu doskonalenia produktów i usług i nieustannie rozwijają swoje umiejętności. Aby nasza gospodarka stała się gospodarką opartą na wiedzy, oprócz zmian w technologiach, muszą dokonywać się zmiany w postawach ludzi wobec samodoskonalenia. Potrzeba oraz chęć podnoszenia własnych kompetencji musi stać się stałą tendencją w polskich przedsiębiorstwach nie tylko wśród menedżerów, ale pracowników każdego szczebla. Czy jednak tak się dzieje? Jak podchodzimy do kwestii samodoskonalenia? Artykuł ten poświęcony będzie przedstawieniu głównych postaw, jakie prezentują pracownicy oraz odpowiedzi na pytanie, co zrobić, aby wzmacniać u nich potrzeby samodoskonalenia.

Można wyróżnić cztery podstawowe postawy hamujące samodoskonalenie:

1. Niech za mnie zrobi to ktoś w firmie - czyli sytuacja kiedy pracownicy uczestniczą jedynie w takich szkoleniach, które wybierze, zaproponuje, zorganizuje oraz sfinansuje firma. Bardzo często wówczas takie osoby czuja się zwolnione z odpowiedzialności za własny rozwój i przerzucają ja na innych (menedżerów, działy szkoleń itp.). Część osób ogranicza się w takiej sytuacji do samego udziału w szkoleniach. Pomiędzy nimi nie podejmuje wysiłku, aby: po pierwsze - samodzielnie podnosić swoje kwalifikacje poza firmą albo po drugie - aby dzielić się posiadaną wiedzą i umiejętnościami w firmie (ucząc i ucząc się od współpracowników).

Jak zmienić te postawy - proponowane rozwiązania:

• Organizowanie szkoleń, które przyczyniają się do zmian postaw, czyli takich, podczas których istnieje szansa uświadomienia sobie potrzeby uczenia się. Dają one możliwość poznania swoich ograniczeń (które wymagają zmian) i mocnych stron (w których rozwój warto inwestować). Rozpoznanie tej potrzeby jest warunkiem późniejszego udziału pracowników w szkoleniach otwartych, na które przychodzą już osoby zmotywowane, dla których uczenie się, a tym bardziej wspólne z innymi uczenie się jest inspiracja do wprowadzania zmian we własnej pracy.
• Wprowadzanie w firmach nowoczesnych systemów szkoleń (nie ograniczanie się do przeprowadzenia zajęć), które stanowią pewien proces rozpoczynający się badaniem potrzeb szkoleniowych pracowników. Na szkoleniach prowadzonych metodami aktywnymi, angażującymi uczestników, pracownicy formułują swoje cele do zrealizowania. Przebieg i efekty tej realizacji sprawdzane są na sesjach follow-up, a ponadto firmy szkoleniowe przeprowadzają badania efektywności szkoleń. Wszystkie wymienione działania sprawiają, że coraz większa ilość pracowników angażuje się w proces własnego samodoskonalenia.
• Czynienie pracowników biorących udział w szkoleniach czy studiach finansowanych przez firmę odpowiedzialnymi poprzez oczekiwanie od nich aktywnego wykorzystania zdobytej wiedzy czy dzielenie się nią z innymi itd.

2. Będę się uczył tego, co chce, a nie tego, czego oczekuje ode mnie firma - czyli postawa związana z nieuwzględnianiem we własnych planach rozwoju celów firmy. Sytuacja taka ma miejsce najczęściej wtedy, gdy firma nie oferuje pracownikom żadnych form wsparcia w procesie podnoszenia kompetencji zawodowych (finansowych i pozafinansowych). Pracownikom tym przestaje wówczas często zależeć na stawaniu się coraz lepszymi w tym, co robią, nie mają motywacji do identyfikowania się z organizacją, w której pracują. Zaczynają się zniechęcać do uczenia się, a takie emocje wpływają na spostrzeganie doskonalenia się nie jako szansy dla siebie, ale jedynie dla firmy.

Jak zmienić te postawy - proponowane rozwiązania:

• Nie ulega wątpliwości, iż w interesie każdej organizacji jest podnoszenie kompetencji przez jej członków w kierunku zgodnym z jej celami. Pracownicy będą brać pod uwagę te cele tym częściej, im częściej firma będzie udzielać im jakiejkolwiek formy wsparcia w samodoskonaleniu - nie tylko finansowego, ale też psychicznego (dając szansę na samodzielny wybór formy uczenia się, udzielając pomocy przy tym wyborze, interesując się rozwojem pracownika itp.).
• Wyposażenie menedżerów w umiejętności wspierania swoich podwładnych, pomagania im w rozwoju czyli coachingu, podczas którego można wspólnie określić obszary wymagające doskonalenia oraz takie, które są atutami pracowników, a tym samym można wzbudzić w nich motywacje do samodoskonalenia.

3. Nie będę się dzielił z innymi tym, co wiem i potrafię - czyli postawa związana z niedocenianiem roli zespołowego uczenia się. Bardzo niewielu pracowników wymienia zespołowe uczenie się w firmie jako dobrą okazję do podnoszenia własnych kompetencji (m.in. jeden na dziesięciu menedżerów średniego lub niższego szczebla). Tymczasem, jak warto zauważyć, zespołowe uczenie się jest jednym z pięciu podstawowych warunków (oprócz mistrzostwa osobistego, budowania wspólnej wizji, modeli myślowych oraz myślenia systemowego) uznania organizacji za organizacje uczącą się, czyli świetnie wpisującą się w zasady wyznaczane przez gospodarkę opartą na wiedzy. Można zastanawiać się, dlaczego w polskich przedsiębiorstwach nie docenia się znaczenia zespołowego uczenia się? Czy jest to wynikiem braku umiejętności uczenia się w ten sposób czy uwarunkowane jest niesprzyjającą sytuacją w firmie (wynikająca z kultury organizacyjnej), czy może też związane jest z niepewnością, obawami o utrzymanie pracy ("jeżeli podzielę się z innymi tym, co potrafię, to mogę zostać zwolniony, bo wtedy będą osoby, które mogą zając moje miejsce")? Ze względu na różne przyczyny można zaproponować kilka możliwych rozwiązań.


Jak zmienić te postawy - proponowane rozwiązania:

• Budowanie takiej kultury organizacyjnej firmy, która stworzy jasne reguły działania, a tym samym zapewni pracownikom poczucie bezpieczeństwa i wprowadzi taki poziom zaufania, który umożliwi zespołowe uczenie się.
• Osoby tworzące zespół powinny posiadać chęć dzielenia się własną wiedzą, ale też uczenia się od innych, a chęć ta rozwijać się może w trakcie szkoleń, na których uczestniczy maja szanse zdobycia pozytywnych doświadczeń związanych z pracą zespołową, a także poznać warunki, jakie są konieczne, aby mogło dojść do zespołowego uczenie się.
• Warunkiem koniecznym zespołowego uczenia się są dobrze rozwinięte umiejętności społeczne członków grupy. To posiadanie umiejętności komunikacyjnych czy interpersonalnych zapewnia sprawne i efektywne dzielenie się wiedzą merytoryczną i wspólne rozwiązywanie złożonych problemów technologicznych. Jeżeli organizacja myśli o stosowaniu zespołowego uczenia się, powinna najpierw umożliwić swoim pracownikom doskonalenie umiejętności społecznych.
• Doskonalenie umiejętności interpersonalnych (społecznych) jest najefektywniejsze, kiedy dokonuje się w grupie i pod opieka nauczyciela - trenera. Nauczyciel nazywa, interpretuje, proponuje i modeluje. Grupa udziela informacji zwrotnych na temat zachowań.

***

A jak oceniają wartość umiejętności społecznych polscy menedżerowie? Okazuje się, że uznają, że w przyszłości będą one ważniejsze od umiejętności technologicznych (branżowych) czy koncepcyjnych. Jednocześnie jednak pytani o czas, który chcą przeznaczyć na rozwijanie tych kompetencji twierdza, ze chcą go przeznaczyć mniej, niż na doskonalenie innych umiejętności. Wydawać by się mogło, że taka postawa wynika z wysokiej samooceny w tym zakresie ("umiem dużo, jestem w tym dobry, zatem po co jeszcze inwestować czas i wysiłek w rozwijanie tych umiejętności, lepiej przeznaczyć go na inne dziedziny"). Okazuje się jednak, ze średnia ocena tych kompetencji to 3+ - są zatem zupełnie wystarczające, ale jeszcze nie dobre. (Lepiej oceniane są przez menedżerów ich umiejętności technologiczne, a jednak na ich doskonalenie chcą badani przeznaczyć więcej czasu niż na podnoszenie kompetencji społecznych). Taka ocena pozwala na zachowanie dobrego samopoczucia, dobrego zdania na swój temat i jednocześnie nie motywuje do zmiany tej sytuacji. Najwięcej czasu na uczenie się zamierzają przeznaczyć ci menedżerowie, którzy co najmniej wysoko oceniają swoje kwalifikacje ("jestem dobry, wiec nie mogę sobie pozwolić na to, aby zawieść moich współpracowników, szefów czy klientów; "oni cały czas ode mnie oczekują dobrego działania"; "jestem dobry i nie chce, żeby to się zmieniło, zatem muszę dbać o zachowanie wysokiego poziomu mojej pracy"). Wydaje się zatem, iż nagradzanie, jasne udzielanie informacji zwrotnych, dawanie wsparcia pracownikom (czyli coaching), które motywuje do większego wysiłku, a tym samym częściej pozwala na budowanie wyższej samooceny jest szansa na utrwalenie pozytywnych postaw wobec własnego doskonalenia się.

***

4. Tak dużo i długo pracuję, nie mam czasu żeby się jeszcze uczyć - czyli postawa niechęci wobec indywidualnego, samodzielnego podnoszenia kompetencji - np. poprzez czytanie literatury fachowej, korzystanie z prezentowanych w mediach programów popularnonaukowych, dyskusje (np. prowadzone przez osoby z określonych branż na stronach internetowych). Postawa ta często wynika ze zmęczenia, dużego stresu, ale też złego zarządzania czasem i sprawia, ze uczenie się jest spostrzegane jako kolejny wysiłek i obciązenie.


Jak zmienić te postawy - proponowane rozwiązania:

• Zmiana tej postawy często wymaga umiejętności radzenia sobie ze stresem, a zatem obniżania napięcia poprzez relaksowanie się, bowiem dopiero w warunkach, które zapewniają dobre samopoczucie i odprężenie może pojawić się chęć uczenia się.
• Poznanie zasad efektywnego zarządzania czasem pozwala często na lepsza organizacje dnia pracy i znalezienia czasu na podnoszenie kompetencji.
• Modelowanie przez menedżerów pozytywnych postaw poprzez rozwój umiejętności osobistych i wiedzy fachowej, a także zapraszanie do dyskusji, stawianie problemów do rozwiązania itp.

Podsumowując, można wymienić kilka podstawowych warunków, które muszą zostać spełnione, aby pracownicy doskonalili się:

• Pomoc w uświadomieniu potrzeby uczenia się
• Stworzenie warunków i okazji do dzielenia się wiedzą - atmosfery zaufania i bezpieczeństwa, jasnej i otwartej komunikacji
• Motywowanie do podnoszenia kompetencji
• Udzielanie wsparcia w uczeniu się - nie tylko finansowego, ale też pozafinansowego
• Promowanie postaw menedżerów (np. nagradzając przez awans poziomy - delegując do roli coacha czy mentora), które modelują postawy podwładnych, rozwijając w nich potrzeby rozwoju
• Stawianie pracownikom zadań związanych z przekazywaniem wiedzy i wymiana doświadczeń
• Zapewnienie przez firmę możliwości udziału w szkoleniach, zwłaszcza tych, które angażują uczestników i czynią ich odpowiedzialnymi za własne działania i rozwój.

Zmiana postaw nie dokonuje się natychmiast, a przede wszystkim wymaga uświadomienia sobie potrzeby samodoskonalenia się, a to jest możliwe często dopiero wówczas, kiedy organizacja stworzy odpowiednie do tego warunki. Budowanie gospodarki opartej na wiedzy jest zatem wyzwaniem dla wszystkich pracowników - zarówno menedżerów kierujących organizacjami (odpowiedzialnych za wprowadzanie zmian organizacyjnych), jak i pracowników niższych szczebli.

Autor:
Beata Kwarcińska - trener i konsultant, adiunkt na Wydziale Studiów Edukacyjnych UAM
Specjalizuje się w szkoleniach i konsultacjach z zakresu komunikacji, asertywności, radzenia sobie ze stresem i rozwiązywania konfliktów. W pracy doktorskiej zajmuje się problematyka związana z rozwojem zawodowym menedżerów w organizacjach uczących się.
b.kwarcinska@integra-szkolenia.pl
www.integra-szkolenia.pl

Informacje zawarte w artykule pochodzą z badan do pracy doktorskiej autorki.