Szefowie firm coraz częściej zastanawiają się, co zrobić, żeby jakoś „poprawić” lub „unowocześnić” funkcjonujący w organizacji system ocen okresowych, bo „nie działa”, „pracownicy się frustrują”, „zabiera czas”, „robi się fikcja”, „menedżerowie narzekają”.
Wdrożenie systemu ocen okresowych z modelem kompetencji to spora inwestycja finansowa oraz angażująca zmiana organizacyjna, z którą wiązano ogromne nadzieje. System ocen miał dostarczać menedżerom obiektywną wiedzę na temat potencjału pracowników, wzmocnić motywację pracowników i ułatwić optymalizację systemu wynagrodzeń. Uzasadniał i dawał podstawy do istnienia programów typu „High Potential”, a także – oczywiście – miał zapoczątkować złoty okres powszechnej szczęśliwości w biznesie…
Gdzie więc jest błąd?
Najczęściej złe działanie systemu ocen szefowie firm przypisują ułomnościom ludzkiej natury, cechującym ich podwładnych, mówią np.:
Trudno mówić o „ułomnościach”, jeżeli pewien sposób zachowania jest w ogóle związany z ludźmi. Równie dobrze moglibyśmy potraktować jako ułomność to, że koty domowe kiepsko pływają. Niemożliwe, to koty mają jakąś ułomność?! Przyznasz, że takie myślenie o kotach jest bez sensu! Natomiast – czego się nie zauważa - to zarządy firm popełniają błąd, racjonalizując już wydane i stale rosnące koszty utrzymania sytemu ocen zgodnie z zasadą zaangażowania i konsekwencji:
„skoro wydatkowano tyle pieniędzy, czasu i energii, to przecież nie możemy ot tak tego porzucić, na pewno sukces systemu ocen jest już tuż, tuż” – myślą odpowiedzialni za jego wdrażanie i stosowanie.
„Trzeba tylko coś poprawić, przemówić ludziom do rozsądku a będzie dobrze.”
Niestety, kontynuacja tych systemów z dowolną ich modyfikacją, za dowolnie duże pieniądze tylko pogłębi problemy.
Dlaczego? – wyjaśniam dalej.
Ludzie nie czują się bezpiecznie, ani nie pracują dobrze, kiedy wiedzą, że raz na jakiś czas (np. rok) muszą przeprowadzić ze sobą rozmowę wedle wytyczonego odgórnie schematu dotyczącego od kilku do kilkunastu punktów, tzw. kompetencji. Muszą doszukać się ich przejawów według zadanych kryteriów, żeby wpisać w tabelkę, na jakim poziomie każda „kompetencja” występuje.
Bardzo ciekawym psychologicznym zabiegiem jest etap „samooceny”, kiedy pracownik się zastanawia, czy lepiej siebie ocenić zgodnie z tym, co sam o sobie myśli, czy też odgadnąć, co myśli na ten temat szef i raczej do tego się dopasować. Czy lepiej zawyżyć swoją samoocenę, czy lepiej zaniżyć?
Od tego przecież zależą jego awanse, podwyżki i szanse na karierę w firmie, więc stres jest bardzo duży. Te „wzorce kompetencji” są na takim poziomie ogólności, że 2 osoby oceniające tego samego pracownika mogłyby otrzymać znacznie różniące się wyniki, jeżeli tylko jedna darzyłaby go sympatią a druga nie. Z tego subiektywizmu charakteryzującego oceny pracownicy dobrze zdają sobie sprawę i dlatego ich frustracja się pogłębia.
W niektórych firmach, żeby „bardziej zobiektywizować” system ocen, dołączono do niego statystykę i wyznaczono menedżerom liczbę ocen bardzo dobrych, przeciętnych i słabych, które muszą przydzielić w ramach swojego kilkuosobowego zespołu. Rozkład normalny rządzi! Ciekawe, kto pierwszy wpadł na ten szatański pomysł? Statystyka opiera się na matematyce, o której mało kto ma przekonanie, że się dobrze na niej zna, więc nikt nie śmie tego pomysłu podważać, by nie być posądzonym o ignorancję.
Co się dzieje z motywacją i nastawieniem pracownika do pracy, szefa i firmy, kiedy w ramach „większej obiektywizacji” szef musi mu przypisać słabszą ocenę, bo wyczerpał już limit ocen bardzo dobrych na kolegów?
Co czuje menedżer, który dostaje do rozdzielenia na swój zespół z góry określoną liczbę ocen słabych, średnich i bardzo dobrych? A jeżeli się zbuntuje w stosunku do rozkładu normalnego, to ryzykuje, że obniżona zostanie jego własna ocena, bo to będzie oznaczało, że nie potrafi „obiektywnie oceniać”.
Niektórzy z czytających uznają, że to musi być opowieść z przestrzeni oparów absurdu z domieszką Monty Pythona, lecz jeżeli pracujesz w dużej firmie z systemem ocen, lub korporacji międzynarodowej, to nie jest Ci wesoło, bo w tym, co piszę, odnajdujesz swoją rzeczywistość.
A może trzeba poprawić samą rozmowę oceniającą? Tu pojawia się następna recepta na poprawę sytemu ocen – w formie zalecanego sposobu „konstruktywnej rozmowy oceniającej”, który polega na poinformowaniu pracownika, o ile i w jakich aspektach odbiega od idealnego wzorca danej kompetencji przewidzianej dla jego stanowiska. Oczywiście – wg tych zaleceń - nie mówimy o danym pracowniku w formie „Ty jesteś… tu cecha, np.: niezorganizowany”, tylko „konstruktywnie” jest odnieść się do zachowań pracownika i je ocenić: „oceniam Twoje zachowanie… tu opis…na…. tu stopień”.
Czasem w organizacji w imię swoiście rozumianego partnerstwa mówi się też, że podwładny z szefem „negocjuje kontrakt” na temat tego, kiedy i jak ma się poprawić w wyznaczonym obszarze. Jak ktoś wytyka Ci wady lub niedoskonałości Twojego zachowania i odpytuje, kiedy się poprawisz, to wzrasta Ci ochota do pracy w tym zakresie? Czy pogłębiła się Twoja relacja z krytykującym, wzrasta Twoje zaufanie a może sympatia do tej osoby?
A może pamiętasz takie sytuacje ze szkoły i swoje uczucia, kiedy dostajesz 2? A czy lepiej było, kiedy nauczyciel wystawił Ci 4+ a Ty byłeś/byłaś przekonana, że należy Ci się 6? A może kiedyś było odwrotnie? Jakie to jest uczucie dostać „niesprawiedliwą” ocenę?
Edward Deming, twórca TQM oraz podstaw filozofii Toyoty, był zdecydowanym przeciwnikiem systemów ocen okresowych jako niszczących jedyną istniejącą motywację - wewnętrzną i wynikające z niej prawdziwe zaangażowanie pracowników. „Obiektywna ocena” to mit, ocena jest zawsze subiektywna i wszelkie działania zmierzające do ukrycia jej subiektywnej natury stanowią manipulację.
Kompetencje typu „kreatywność”, „współpraca”, „zorganizowanie” z obiektywizmem niewiele mają wspólnego. Każdy szef ocenia pracowników wg własnych filtrów (przekonań, wartości, osobowości, doświadczeń, itp.). A do tego musimy uwzględnić jeszcze sympatię lub antypatię, wynikające z czynników nieuświadomionych i nie mających z pracą wiele wspólnego. Oceny różnych menedżerów są nieporównywalne, wywołują poczucie niesprawiedliwości i frustrację u ocenianych, którzy otrzymali mniej niż ocenę maksymalną. Liczenie metodami statystycznymi średniej z subiektywnych ocen nie czyni z tej średnie w żaden sposób miary obiektywnej. To tylko złudzenie związane z użyciem liczb. Do tego jest to mit szkodliwy, ponieważ niektórzy szefowie naprawdę uwierzyli, że potrafią obiektywnie oceniać!
Powszechne wiązanie wynagrodzeń z ocenami (czyli próby motywowania przez czynniki zewnętrzne) jest generatorem następnych problemów:
Obie obawy bywają słuszne, natomiast ich przyczyny tkwią znacznie głębiej.
Chodzi o to, że wielu menedżerów wyznaje błędne przekonanie o skuteczności motywacji przez czynniki zewnętrzne:
Często menedżerom brakuje świadomości, że motywacja zewnętrzna (pozytywna lub negatywna) nie tylko nie działa lub działa krótkookresowo, ale także na dłuższą metę hamuje działanie motywacji wewnętrznej pracowników i niszczy ich zaangażowanie. Szefom zostaje wtedy już tylko motywowanie przez czynniki zewnętrzne a apetyt na nie stale rośnie... i robi się błędne koło.
Do czego motywuje pracowników system ocen? Czy rozsądne w tym systemie jest otwarte przyznawanie się do swoich słabości i popełnionych błędów? Trudno by się było spodziewać szczerości w tym zakresie, bo to się pracownikom po prostu nie opłaca, gdyż siłą rzeczy wpłynie na obniżenie przyszłej oceny w jakimś aspekcie.
Co więc otrzymaliśmy w efekcie sytemu ocen? Ano cywilizowaną nieco wersję opisywanego w końcu lat 50-tych przez Douglasa McGregora systemu X z wszystkimi jego negatywnymi konsekwencjami.
Czy w tej sytuacji ktoś z pracowników myśli o rozwoju swoich kompetencji dla poprawy efektów pracy i wewnętrznej satysfakcji, czy też wszyscy myślą o otrzymaniu najlepszej oceny w najbliższym rozdaniu bez względu na to, jaka jest prawda i poziom kompetencji. Do czego więc pracownicy są tak naprawdę zmotywowani?
Pracownicy są zestresowani lub wkurzeni, szefowie zresztą w większości też, bo czują, że nowa runda rozmów na temat ocen okresowych wygeneruje im w zespole nowe problemy, obniży morale, zabierze sporo czasu, zaogni konflikty i zepsuje relacje.
Co utrzymuje system ocen okresowych będący źródłem wszystkich tych problemów?
Poza wspomnianymi wcześniej złudzeniami związanymi z zasadą zaangażowania i konsekwencji, znaczenie ma wiara zarządów firm, że te systemy dadzą im w końcu poczucie kontroli i bezpieczeństwa a HR-owcom wrażenie, że robią dobrą robotę oraz dowody, że w obliczu takiego ogromu pracy są niezbędni.
Rozwiązaniem jest oparcie organizacji i panujących w niej relacji na motywacji wewnętrznej, tzw. Motywacji 3.0, której wieloletni rozwój i metody zostały ciekawie opisane przez popularyzatora tego podejścia - Daniela Pinka.
W tym kierunku idzie rozwój systemów zarządzania w XXI w. - jest to temat na nowy artykuł 
W ramach tego nurtu prowadzimy szkolenia w www.HomoCreatore.pl, gdzie możesz dowiedzieć się, jakimi metodami i narzędziami możesz rozpoznać i wspierać motywację wewnętrzną swoich pracowników:
Szkolenia współprowadzi autorka tego artykułu: Anna Podgórska
Pierwsza wersja tego artykułu została opublikowana i jest dostępna na naszej stronie pod linkiem:
https://www.homocreatore.pl/blog/zarzadzanie/systemy-ocen-okresowych-czyli-ta-zaba/