Studium przypadku.
Kilka tygodni temu zakończyliśmy duży projekt szkoleniowy w firmie z branży usługowo-handlowej. Podczas 18 miesięcy intensywnej pracy z zarządem, kadrą menadżerską firmy, administracją oraz zespołem kierowników regionalnych sprzedaży, zrealizowaliśmy kilkadziesiąt szkoleń oraz sesji coachingowych i doradztwa, związanych z doskonaleniem
i rozwojem kompetencji pracowników.
Pierwszym etapem działań było mocno rozbudowane badanie potrzeb szkoleniowych w poszczególnych grupach pracowników. Przeprowadziliśmy kilkanaście wywiadów pogłębionych dotyczących kompetencji wyjściowych oraz oczekiwań szkoleniowych związanych z obszarami rozwoju poszczególnych kompetencji. Przeprowadziliśmy ankietę
w postaci badania kwestionariuszowego. Obserwowaliśmy również pracowników podczas pracy w terenie w celu zdiagnozowania poziomu kompetencji oraz określenia ewentualnych deficytów i obszarów do rozwoju.
Przed przystąpieniem do realizacji działań szkoleniowych bardzo rzetelnie zweryfikowaliśmy zespół trenerów do współpracy. Klientowi oraz nam zależało na tym, aby szkolenia były prowadzone przez trenerów – praktyków z doświadczeniem w obszarze zarządzania ludźmi, sprzedaży, budowania zespołów pracowniczych oraz coachingu menadżerskiego. Zajęcia były prowadzone warsztatowo przez kilkunastoosobowy zespół bardzo wysoko wykwalifikowanych trenerów. Kierownicy regionalni sprzedaży, zarząd firmy oraz wybrani pracownicy administracji otrzymali dodatkowe wsparcie w postaci cyklów sesji coachingowych oraz doradztwa, nastawionych przede wszystkim na wypracowanie narzędzi działań oraz doskonalenie kompetencji osobistych i poszukiwanie własnego potencjału.
Dzięki temu podczas szkoleń i sesji coachingowych mogliśmy, wspólnie z uczestnikami, wypracować szereg narzędzi i modeli działań poprawiających efektywność wewnątrz i zewnątrz firmy. Wypracowaliśmy wspólnie następujące narzędzia:
1. Standard pracy przedstawiciela handlowego:
- pakiet startowy nowego przedstawiciela,
- narzędzia pracy,
- ścieżki obiegu informacji,
- lista podstawowych i uzupełniających narzędzi pracy,
- model pierwszego dnia pracy przedstawiciela handlowego,
- programy obowiązkowych, podstawowych szkoleń,
- diagramy czasu realizacji poszczególnych działań,
- matryce odpowiedzialności.
2. Model współpracy kierownik regionalny – przedstawiciel handlowy:
- zakresy odpowiedzialności,
- modele kontaktów.
3. Modele działań przedstawiciela handlowego w sytuacjach trudnych podczas obsługi klienta:
- podział zadań pomiędzy kierownikiem regionalnym a przedstawicielem handlowym, - modele zachowań.
4. Standard obsługi nowych i istniejących klientów:
- zdiagnozowanie i doprecyzowanie różnic w podejściu do klientów.
Po wypracowaniu poszczególnych standardów działań, ale jeszcze podczas realizacji szkoleń przeprowadziliśmy pierwsze badanie Tajemniczy Klient, dzięki czemu mieliśmy możliwość weryfikacji i doskonalenia poszczególnych modeli i standardów jeszcze w trakcie realizacji projektu. Po zrealizowaniu szkoleń, po raz drugi zweryfikowaliśmy wypracowane standardy, badając zachowania pracowników poprzez metodę Tajemniczego Klienta.
W ramach podsumowania wszystkich działań oraz na podstawie wypracowanych standardów i narzędzi pracy, opracowujemy właśnie strategię zarządzania zasobami ludzkimi w opisywanej firmie.
Autor:
Sylwia Stasikowska-Wieczorek
Trener, coach, koordynator merytoryczny
MCS sp. z o.o. sp. k., ul. Czerska 14, 00-732 Warszawa, tel. 22/ 839 55 99, www.mcs.edu.pl
