W poprzednim felietonie pisałem o przeciążonych pracą sportowcach korporacyjnych i o tym, że bycie takim sportowcem polega nie tylko na ciężkim treningu, licznych startach oraz zdobywaniu punktów i medali w rynkowych zawodach, ale także na tym, że ma się obowiązek rzetelnego dbania o swoja psychofizyczna kondycje. Co więcej skuteczne dbanie o siebie jest uznawane za wyraz dojrzałości i odpowiedzialności sportowca, a także za wyraz szacunku dla zainwestowanych w niego pieniędzy i nadziei. Ów szacunek i odpowiedzialność wyrażają się również tym, że korporacyjny sportowiec swój program regeneracji konstruuje nie w oparciu o środowiskowe rodzinne, ani te zaczerpnięte z tradycji ludowej sposoby, lecz korzysta z profesjonalnych konsultacji i coachingu, by nabyć umiejętności niezbędnych do efektywnego i nie zagrażającemu zdrowiu działania pod dużym obciążeniem. Proste, ale tak prosto sprawy się mają póki na rzecz całą patrzymy z punktu widzenia indywidualnego zawodnika.
Robi się trudniej gdy przyjmiemy punkt widzenia kogoś, kto zarządza firmą lub zespołem sportowców korporacyjnych. No bo wyobraźmy sobie na przykład, że firma którą kierujemy jest klubem piłkarskim. Jak wówczas traktowalibyśmy naszych pracowników, czego byśmy od nich oczekiwali w zamian za ich gażę i zainwestowane w klub pieniądze, jaka byłaby nasza polityka kadrowa, czy interesowałoby nas to jak zawodnicy dbają o siebie i w jakiej kondycji psychofizycznej przychodzą rano do pracy? Od razu widać, że spojrzenie na pracowników firmy lub zespołu , którym kierujemy tak jakby byli zawodowymi sportowcami otwiera przed zarządzającymi zupełnie nowe perspektywy i skłania do poszukiwanie innego stylu zarządzania. Nazwijmy ten styl "zarządzaniem trenerskim" i przetestujmy go na kilku przykładach. Załóżmy, ze firma staje w obliczu trudnych zadań i sprawdzianów wymagających od pracowników długotrwałego, twórczego i efektywnego wysiłku. Większość zarządzających w takiej sytuacji zapewne zaostrzyłoby dyscyplinę, zawiesiła urlopy i naciskała na przedłużanie dnia pracy. Tymczasem menedżer-trener , nazwijmy go "trenerdżerem", postąpił by zupełnie inaczej. Wiedziałby, że przed takim szczególnie trudnym sprawdzianem jego zmęczona drużyna, powinna raczej wypocząć i nabrać świeżości. Postąpiłby wiec zapewne tak, jak szef jednej z Australijskich firm, o którym opowiedział mi pracujący niegdyś dla niego, mój znajomy.
Otóż ten niewątpliwy "trenerdżer" zwrócił się do swoich zdumionych pracowników w te słowa: "Mamy ciężkie czasy, musimy pracować twórczo i efektywnie, więc od dzisiaj nie chce nikogo widzieć w pracy po 17-stej". Inny przykład. Pracownik zostaje w pracy do 19-stej albo do 20-stej, a w dodatku zdarza mu się czasami przychodzić do biura godzinę wcześniej od innych. Większość szefów doceniłaby zapewne jego wielkie oddanie firmie i ofiarność, a gdyby odkryli, że od trzech lat nie wziął urlopu to dostałby z pewnością dodatkowe punkty i otworzyłaby się przed nim droga do awansu. "Trenerdżer" i w tej sprawie postąpiłby inaczej. Zaprosiłby nieszczęśnika do gabinetu i zagroził zwolnieniem z pracy, jeśli ten nie zacznie dbać o siebie i wychodzić z firmy o czasie, a potem wysłałby go na co najmniej dwutygodniowy urlop.
I ostatni przykład. "Trenerdżer" w przeciwieństwie do przeciętnego menedżera nie byłby zachwycony tym, że ludzie z jego firmy również po pracy wolą przestawać w swoim firmowym towarzystwie niż iść do domu. Zdawałby on sobie bowiem sprawę, że w życiu jego pracowniczej drużyny relacja pomiędzy wagą pracy i wagą życia prywatnego niebezpiecznie przechyla się na rzecz pracy, a to znaczy, że jego zawodnicy tracą wsparcie i możliwość regenerowania się w swoich własnych towarzyskich i rodzinnych kręgach. "Trenerdżer" wiedziałby, że z pracownika, dla którego praca stała się jedyną treścią jego życia, pożytek będzie krótkotrwały i w sumie niewielki. Wiedziałby też ile kłopotów i komplikacji wynika stad, że pracownicy wszystkie potrzeby, włącznie z potrzeba bliskości, wsparcia, emocjonalnej a często również erotycznej, więzi próbują załatwiać w pracy.
"Trenerdżer" wie, że brak alternatywnych, wobec pracy, celów życiowych i wartości, wynikający z tego nadmiar ambicji inwestowanych w prace i ciągłe stawianie wszystkiego na jedna kartę, usztywnia, wyczerpuje, ogranicza możliwości twórcze, uniemożliwia satysfakcje ( bo ciągle za mało, ciągle nie to) i w konsekwencji rodzi nieuniknione rozżalenie i rozczarowanie. "Trenerdzer" wie, że aby jego drużyna dobrze grała to musi lubić to, w co gra, i że poczucie przymusu i braku wyboru wyklucza taka możliwość. Dlatego dobry "trenerdżer" sam świeci przykładem i wie, że jego tożsamość nie ogranicza się do bycia wyłącznie "trenerdżerem", więc sam nie zostaje po godzinach i troszczy się o swoich przyjaciół i rodzinę.
Wojciech Eichelberger
Dyrektor Instytutu Psychoimmunologii - IPSI
www.ipsi.pl