Gdy wszystko jest ważne, nic nie jest naprawdę ważne. Zespoły się ścigają, menadżerowie zmieniają decyzje z godziny na godzinę, a pracownicy próbują robić wszystko naraz. Efekt? Nic nie jest dowiezione na czas.
W Leadership Center często spotykamy się z tym problemem podczas warsztatów z pracy projektowej. Słowo „priorytet” pojawia się na każdej sali, ale jego znaczenie rozpływa się między działami, stanowiskami i interesami.
Zanim zaczniemy ustalać priorytety, warto zadać jedno pytanie: co właściwie mamy na myśli? Bo w firmach to słowo potrafi znaczyć wszystko i nic. I tu zaczynają się problemy.
„Sprawa szczególnie ważna, którą trzeba załatwić w pierwszej kolejności”, tak mówi słownik PWN
innymi słowy: coś, co przybliża do celu i bez czego nie da się sprawnie działać
Brzmi sensownie. Problem w tym, że w praktyce każdy interpretuje to po swojemu. Dla jednego to zadanie z deadline’em. Dla drugiego coś, co wymyślił zarząd. Dla trzeciego temat, który „czeka najdłużej”.
W Leadership Center często widzimy, że problem z priorytetami nie zaczyna się od złych decyzji, tylko od braku wspólnego języka. Jeśli każdy rozumie „ważne” po swojemu, nie ma szans na spójne działanie, bo każdy zespół idzie w inną stronę.
Wiele zespołów funkcjonuje jak miasto w godzinach szczytu. Każdy pędzi, każdy temat jest pilny, każdy projekt „musi być teraz”. I wtedy pojawia się „karetka”, czyli temat naprawdę krytyczny. Tyle że nikt nie ma jak jej przepuścić, bo wszyscy próbują przejechać na sygnale.
bo każdy projekt traktowany jest jak absolutnie pilny
bo zarządzający widzą, że jak raz się udało „rzucić wszystko”, to może uda się znowu
bo zespół nie ma siły odmówić i nie wie, co może zostawić na później
W efekcie wszystko utyka. Projekty się piętrzą, zaangażowanie się rozmywa, a energia idzie w gaszenie pożarów zamiast
w dowożenie efektów.
W Leadership Center regularnie obserwujemy ten mechanizm w pracy zespołów projektowych. Gdy wszystko trafia na listę „najpilniejszych zadań”, zespół traci orientację. I zamiast skupić się na dowiezieniu tego, co naprawdę ważne, próbuje robić wszystko naraz. Z przewidywalnym skutkiem.
Często to nie złe intencje psują ustalanie priorytetów, tylko nawyki i presja. Decyzje podejmowane „na szybko” wydają się logiczne, ale tylko przez chwilę.
Nowe = ważne
Nowy temat brzmi ciekawie, świeżo, obiecuje efekty. Stare zadania wypadają z obiegu, mimo że są kluczowe.
Szybko = lepiej
„Musimy to mieć teraz” uruchamia lawinę zadań, ale nie uwzględnia kosztu alternatywnego. Co wypada z kolejki, gdy wskakuje coś nowego?
Nie potrafimy powiedzieć „nie”
Lepiej dorzucić temat niż przyznać, że się nie zmieści. A potem wszyscy i tak wiedzą, że się nie zmieści, tylko nikt nie mówi tego głośno.
Fałszywe priorytety to nie tylko zła decyzja. To sygnał, że w organizacji brakuje odwagi, procesu i języka, żeby mówić o tym,
co naprawdę ważne.
Nie chodzi o to, żeby ustalać jeden priorytet na krzyż. Chodzi o to, żeby nazywać rzeczy po imieniu i przywrócić słowu „priorytet” realne znaczenie w codziennej pracy.
Koszyczki: lider, ekspert, nie mój temat
Lider dowozi, ekspert wykonuje określony fragment, resztę świadomie odrzucasz. To naturalna selekcja zadań, która chroni przed przeciążeniem.
Porównywanie jeden do jednego
Zamiast patrzeć na całą listę i myśleć „wszystko ważne”, porównuj zadania parami. Co zostawić, co przesunąć, co wyciąć.
Pytanie: z czego mogę zrezygnować?
Najlepszy test priorytetu. Jeśli nie potrafisz czegoś odrzucić, to znaczy, że wciąż trzymasz się iluzji, że wszystko da się zrobić.
W szkoleniach organizowanych przez Leadership Center pokazujemy, że porządek nie zaczyna się od listy zadań, tylko od decyzji. A dobra decyzja to taka, która mówi NIE, równie świadomie, jak mówi tak.
Jednym z największych błędów jest traktowanie projektów jak oddzielnych bytów. Każdy z nich osobno wygląda na realny. Ale kiedy zestawisz je wszystkie razem, nagle okazuje się, że każda karetka chce jechać pierwsza.
Dlaczego warto patrzeć szerzej:
Masz ograniczone zasoby
Czas, ludzie, budżet to nie są nieskończone zasoby. Jeśli planujesz projekt bez świadomości, co już jest w toku, dokładasz tylko ciężar.
Dowożenie = kończenie
Nowe tematy kuszą. Ale realne efekty dają te, które doprowadzisz do końca. To kończenie buduje zaufanie i napędza zespół.
Portfel to nie stos pomysłów
To uporządkowany zbiór tego, co naprawdę ma sens. Warto go aktualizować, przeliczać, negocjować. I umieć powiedzieć: tego teraz nie robimy.
W Leadership Center uczymy, że zarządzanie portfelem projektów to nie luksus dużych firm. To warunek skuteczności, nawet w małym zespole.
Nie ma jednej metody, która rozwiąże wszystkie problemy. Ale jest jedno dobre miejsce, od którego warto zacząć: powiedzieć sobie prawdę.
Nie zrobisz wszystkiego. Twój zespół też nie. I właśnie dlatego trzeba na nowo zdefiniować, co znaczy „ważne” w twojej firmie.
To nie jest kwestia słownika. To kwestia kultury pracy, odwagi menadżerskiej i systemu, który nie pozwala rozciągać ludzi
w nieskończoność.
W Leadership Center pomagamy firmom odzyskać kontrolę nad tym, co naprawdę liczy się w pracy projektowej.
Zobacz, jak może działać twój zespół, gdy „priorytet” znowu coś znaczy.
Artykuł sponsorowany.