Najczęstsze pomyłki w kierowaniu projektami

Z jakiego powodu kierowanie firmowymi projektami kończy się brakiem sukcesu? To pytanie często słyszymy na naszych szkoleniach z zarządzania projektami. W tym artykule przybliżamy najpowszechniejsze przykłady nieefektywnej pracy projektowej, które dokładniej analizujemy na naszych warsztatach.

Co jest obserwowaną często przyczyną minięcia się z potrzebami zleceniodawców projektu? - To częsta sytuacja, że projekt teoretycznie osiągnął cel ale przez szastanie pieniędzmi, czasem albo zasobami nie ma szans się zwrócić – stwierdza Adam Pasternak z firmy Training Projects organizującej szkolenia menedżerskie i biznesowe m.in.
z zarządzania projektami  – innymi słowy, mamy osiągnięte cele ale ujemne ROI.

Poniżej lista 31 najpopularniejszych zaniedbań opracowana przez trenerów firmy na podstawie badania Mapa Nieproduktywności Projektów. Badanie zrealizowano w roku 2019 (przed pandemią) na grupie 472 uczestników naszych szkoleń z zarządzania projektami:

1. Zbyteczne zużycie zasobu (np. maszyn czy sprzętu)
2. Zbyt długie spotkania zespołu projektowego
3. Wywarzanie raz otwartych drzwi. Mimo, iż niedawno ktoś przeprowadził np. analogiczne badania podczas realizacji innego projektu i można z nich skorzystać, prowadzimy własne analizy.
4. Każdy członek zespołu projektowego otrzymuje nowe wizytówki lub inne podobne gadgety – choć ich nie będzie używał zbyt często
5. Uczestniczący w zebraniach doradcy albo goście zewnętrzni nie są w stanie wnieść nic nowego
6. Wszystkie decyzje podejmuje się w całym zespole – nawet te mało istotne.
7. Zespół projektowy zawsze musi posiadać osobne pomieszczenie do wspólnej pracy
8. Zatrudnianie z zewnątrz nowych pracowników do każdego projektu
9. Nie dyskutuje się nad nowymi pomysłami tylko pracuje rutynowo
10. Szef projektu otrzyma premię niezależnie od efektu końcowego.
11. Nie wszystkie informacje docierają do osób, dla których są kluczowe
12. Przydzielanie z góry zadań konkretnych osób bez możliwości ich zmian w trakcie trwania projektu
13. Brak optymalizacji budżetu pod potrzeby a w konsekwencji przyznanie projektowi zbyt wysokiego budżetu.
14. Zespół projektowy zasypywany jest ciągłymi informacjami związanymi z projektem
15. Zamawianie zasobów w ilości przekraczających zapotrzebowanie np. papieru, części, składników
16. Zamawianie podzespołów i części bywają zbyt wysokiej jakości
17. Zaangażowanie całego kierownictwa w projekt – marnowanie czasu kluczowych menedżerów
18. Nie omawia się wniosków na przyszłość po zakończeniu projektu
19. Całościowa dokumentacja projektu rozrasta się do gigantycznych rozmiarów podczas gdy połowa z niej jest zbyteczna
20. Po zakończeniu projektu cała dokumentacja jest niszczona
21. Kilku członków zespołu projektowego posiada te same obowiązku
22. Kontrola projektu obejmuje wszystkie etapy, zadania, decyzje
23. Każdy manager projektu rozliczany jest osobno z efektów pracy
24. W przedsiębiorstwie istnieje duża rotacja pracowników
25. Firma nie posiada bazy danych obejmujących procedury projektowe
26. Wymaganie od pracowników wykonywania tylko powierzonych ich ściśle zadań
27. Project manager posiada bez limitu do swojej dyspozycji dobra takie jak komputer, telefon czy samochód
28. Komunikacja między poszczególnymi komórkami jest nieefektywna gdyż odbywa się za zasadzie pisania pism
29. Efekty końcowe projektu bywają rozbieżne od tych oczekiwanych
30. Nikt nie planuje w Schemacie Gantta, MS Project, CPM, PERT lub podobnym narzędziu
31. Po skończonym projekcie zostaje nie potrzebna, duża ilość zasobów

- Podczas naszych warsztatów zawsze prosimy daną grupę szkoleniową, by ocenili, jak to wygląda u nich w firmie – mówi Iwona Piga z Training Projects, która zajęcia z kierowania projektami organizuje już od dwudziestu lat. – Potem analizujemy

z grupą te najczęstsze: jak ich unikać, jak zapobiegać, jak rozwiązywać. To duża część warsztatu, zawsze dopasowana do danej firmy i jej sytuacji.

- Niestety warto sobie zdać sprawę, że na trwającym kilkanaście godzin treningu nie rozwiążemy wszystkich wąskich gardeł

i problemów danej firmy  – dodaje Adam Pasternak.  – Dlatego warsztaty zwykle kończymy  przekazaniem uczestnikom narzędzi analitycznych i problemowo – decyzyjnych, które mogą wykorzystywać potem samodzielnie. Dzięki temu mogą kontynuować już we własnym zakresie prace nad likwidacją firmowych projektowych wąskich gardeł.

Autor: Trainings Projects