Rozliczenie budżetu projektowego

Jedną z metod rozliczania i sterowania projektem jest metoda EV (metoda wartości uzyskanej) – narzędzie służące do śledzenia realizacji budżetów projektów biznesowych, oparte na analizie wykonanych działań w relacji do planowanego budżetu i kosztów rzeczywistych. A oto dwie główne zalety:

• umożliwia śledzenie odchyleń kosztowych projektu w trakcie jego realizacji, a nie tylko po, a zatem bieżące śledzenie rentowności projektów i przez to rentowności całej firmy,
• umożliwia śledzenia zagregowanego tempa realizacji projektu, prowadzenie estymacji kosztowych.

Podstawą metody EV jest obliczenie trzech bazowych wskaźników, za pośrednictwem można otrzymać informacje o planowanych i rzeczywistych kosztach oraz tempie i zakresie wykonywanych prac. Są to:

• BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled), czyli Planowany Koszt Planowanej Pracy,
• ACWP (Actual Cost of Work Performed), czyli Rzeczywisty Koszt Wykonanej Pracy,
• BCWP (Budgeted Cost of Work Performed), czyli Planowany Koszt Wykonanej Pracy.

Metoda ta pozwala na ocenę bieżącej sytuacji projektu i przewidywania dotyczące wyniku końcowego projektu (jeżeli ocena projektu wykonywana jest przed jego zakończeniem).

Do oceny bieżącej sytuacji projektu używane są wskaźniki:

• BCWS-ACWP (odchylenie całkowite Total Variance, TV) jest tradycyjnie mierzonym odchyleniem kosztów rzeczywistych od kosztów planowanych do dnia analizy projektu. Jeśli jest dodatnie, to koszty rzeczywiste są niższe niż koszty planowane. To odchylenie służy do analizy kosztów;
• BCWP-ACWP (nazywana też odchyleniem kosztu, po angielsku Cost Variance, CV) pokazuje odchylenie od kwoty, którą należy zapłacić za rzeczywiście wykonaną pracę. Ujemna wartość tego odchylenia wynika z tego, że pracę wykonujemy drożej, niż to przewidywaliśmy. Natomiast dodatnia wartość wskazuje na to, że pracę wykonujemy taniej, niż to było przewidywane. Odchylenie w czasie realizacji nie jest brane pod uwagę w tym odchyleniu;
• BCWP-BCWS (nazywana też odchyleniem harmonogramu, po angielsku Schedule Variance, SV) pokazuje odchylenie od ilości pracy, która była planowana do danego dnia, wycenione po cenach jednostkowych planowanych. Ujemna wartość tego odchylenia pokazuje, że jesteśmy opóźnieni w realizacji zadania, dodatnia – że realizujemy je szybciej, niż planowaliśmy. Koszty rzeczywiste nie są brane pod uwagę przy liczeniu tego odchylenia.

Do oceny stanu projektu i wnioskowaniu na przyszłość używane są następujące wskaźniki:

• Cost Performance Index CPI – wskaźnik wydajności kosztu liczony CPI = BCWP/ACWP przedstawia dotychczasowy stosunek planowanych do rzeczywistych kosztów jednostkowych, przy założeniu stałych cen. Jest zawsze dodatni, gdy CPI > 1, co oznacza, że prace do dnia kontroli były realizowane taniej, niż było to planowane. Na przykład CPI = 0,72 oznacza, że z każdej złotówki tylko 72 grosze wydano zgodnie z budżetem. Za każdą wydaną złotówkę wykonano pracę o wartości 0,72 zł;
• Schedule Performance Index (SPI) – wskaźnik wydajności harmonogramu, liczony SPI = BCWP/BCWS pozwala obiektywnie ocenić stan projektu pod kątem zakresu i terminów realizacji prac. Jest zawsze dodatni, w przypadku gdy SPI > 1, znaczy to, że prace do dnia kontroli były realizowane szybciej, niż zakładano. Na przykład SPI = 0,91 oznacza, że z każdej złotówki planowanej pracy wykonano jedynie pracę o wartości 0,91 zł.

Prognoza wyniku końcowego projektu oceniana jest przy użyciu wskaźników:

• Estimate to Complete ETC szacowany pozostały koszt. Jest to założenie, ile jeszcze należy wydać na projekt według wiedzy na dzień kontroli projektu;
• Estimate at Completion EAC – szacowany koszt końcowy – poprawiony budżet kosztów projektu. EAC = ACWP + ETC;
• Variance At Completion VAC – planowane odchylenie od kosztów budżetowanych. Przy jego użyciu można określić, czy dany projekt (zadanie) będzie wykonane zgodnie z założonym planem: VAC = BAC – EAC;
• Budget At Completion BAC – aktualna wartość budżetu końcowego. Jest to taki budżet, jaki – według naszej dzisiejszej wiedzy – będzie obowiązywał na zakończenie projektu, czyli budżet początkowy zwiększony lub zmniejszony o ewentualne wartości;
• szacowany czas realizacji EOR określa, jaki będzie realny czas realizacji projektu. EOR = planowany czas realizacji/SPI.
• TCPI I = (BAC – BCWP) / (BAC – ACWP) – określa, z jaką efektywnością powinna być realizowana pozostała część prac, aby nie zostały przekroczone budżetowane koszty. Jeżeli TCPI I > 1, pozostałe prace powinny być realizowane taniej niż dotychczas, a jeśli TCPI I < 1, pozostałe prace zostaną zrealizowane z oszczędnością.
• TCPI II = (BAC – BCWP) / (BAC – BCWS) – określa, z jaką wydajnością powinna być realizowana pozostała część prac, aby zmieścić się w harmonogramie. Jeżeli TCPI II > 1, oznacza to, że pozostałe prace powinny być realizowane szybciej, niż planowano.

Jak wynika z przeprowadzonej analizy projektu, metoda EV pozwala na ocenę obecnego stanu całego projektu i poszczególnych zadań. Dodatkowo metoda ta pozwala na określenie predykcji dla poszczególnych zadań projektu i całego przedsięwzięcia.

Autor: Wojciech Próchnicki trener Tax Consilium

Zastępca dyrektora finansowego ds. controllingu w morele.net. Wcześniej dyrektor finansowy i dyrektor zarządzający grupy nazwa.pl. Przez okres trzech lat był naczelnym redaktorem prowadzącym magazynu „Informacja Zarządcza” oraz redaktorem prowadzący magazynu „Controlling i Rachunkowość Zarządcza”. . Autor publikacji na temat zastosowania MsExcel w controllingu, analizie i księgowości w magazynach „Szef Sprzedaży”, „Finanse i controlling”, „Controlling i Rachunkowość Zarządcza”, „E-commerce w praktyce”. Autor podręczników „Controlling w przykładach. Poradnik praktyka” oraz „Zastosowanie Excela w pracy analityka finansowego, specjalisty ds. controllingu i analityka sprzedaży